品味移动

　　在我国电信发展史上，广东移动的超常规发展，不能不说是一面旗帜。1998年，在广东省邮电管理局属下的广东移动，只是一个不太起眼的公司，当时的业务收入和净利润只有171亿和34.8亿元；今天，广东移动的业务收入和净利润比1998年分别翻了一番多和两番多，创造了我国乃至全球移动通信业神话般的奇迹。

　　广东移动十几年发展，从无到有，从小到大，从弱到强，实现了一个又一个飞跃、一次又一次跨越，成为我国电信业的领头羊，原因何在？有人把广东移动的迅猛发展归结于国家特定的产业政策，也有人说是广东经济的快速腾飞提供了强劲动力，还有人认为毗邻港澳的地缘优势创造了有利条件。原因有很多，但其中万不可忽视的一点，就是我国电信行业竞争机制的引入。“感谢竞争，我们的网络更完善”、“感谢竞争，我们的服务更优质”，几年前，广东移动的形象广告就道出了广东移动发展的重要外部原因。

　　可以说，从某种意义上，正是国家打破垄断、在电信市场引入竞争机制，强化了广东移动人的忧患意识，调动了他们的积极性，激发了他们的创造热情，促进了广东移动通信事业爆炸式的发展。翻开广东移动近10年来的发展历史，我们可以看到这样一个不争的事实，随着市场竞争的日益激烈和竞争对手的不断增长，广东移动总是努力地变外部压力为强大动力，通过苦练内功，强化企业素质，使业务发展不断提速，客户服务水平不断提高，始终保持了用优质的移动通信网络、真诚的客户服务、成熟的现代管理和先进的企业文化推动移动通信的繁荣，牢牢把握住自己广东移动通信市场的领袖地位。

　　在1996年以前，由于缺乏市场竞争的强劲动力，移动通信发展被市场拖着跑，这一阶段整个移动通信最主要的特征就是供不应求，市场满足不了用户的需要，用户最大的意见是“入网难”。广东移动长期处于被动的应付状态，8年的发展，网络规模仅达108万户，用户也只有100万户。

　　1996年到1998年，中国联通成立不久，网络建设刚刚开始，尚未构成竞争，而广东移动“大步跨越”阶段大规模扩容建设，一定程度上缓解了移动通信能力不足的矛盾，企业和员工的压力减少了，而且企业开始进入了盈利回报阶段，公司生产条件和员工生活条件大大改善，这种状况客观上使不少人产生了小富即安、不思进取的想法。而当时传统管理方式下的企业，内部缺乏竞争淘汰机制和激励机制，员工只进不出，收入分配吃大锅饭，一部分员工开始骄傲自满，财大气粗，对用户冷漠无礼，缺乏竞争意识与忧患意识。用户痛感“打电话难”，放心、舒心地使用手机成为一种奢望。

　　但就在此时，随着国家电信改革朝着“政企分开，破除垄断，引入竞争，改善服务”的方向深化，移动电话发展除了市场需求仍然旺盛以外，其他对广东移动发展的有利因素在逐步消失，企业发展的内外部环境发生了根本性的变化。政府促进电信业形成竞争机制已由舆论导向进入政策导向，信息产业部明确表示，政府不但要继续扶持中国联通，而且扶持的力度还要加大，优惠政策的面还会更广，要使之尽快成长为能与中国电信和中国移动一争高下的竞争对手。

　　在这种政策利好的刺激下，在1998年以来的两年时间里，联通的用户总数翻了三倍多，全国市场占有率达到14％，其中新增用户市场占有率达到32.5%，有的地方甚至超过了50％，预示着中国联通的移动电话业务从此迈入了一个快速成长的新阶段。2000年，中国联通在美国纽约和香港成功上市，为这种快速发展提供了强大的资金支持。与此同时，中国电信也在积极包装上市，在宣传策略上，明显一改过去的官商形象，大力推介自己的企业实力和市场地位，以构建强大的竞争优势。而且，中国与美国签订了加入WTO协议之后，又与欧盟签署了协议，随着中国加入世界贸易组织时间的迫近，国际国内移动通信行业弥漫着竞争的硝烟，可以用“山雨欲来风满楼”来形容这种态势。

　　从广东本地的情况来看，广东联通做出了重点出击移动通信市场的决定，并在市场经济发育较早的广州、深圳开展业务。客观地说，1998年以前由于中国联通在广东的网络覆盖能力不够，对广东移动而言，只是增加了竞争因素，并未形成竞争格局。但自从1998年6月联通在广东12个市实现移动电话联网，并实施“减租运动”，以低价进入市场后，广东移动的放号受到了较大的冲击和影响。在巨大的市场竞争压力面前，广东移动管理层清醒地意识到，“被动就要挨打，落后就要遭淘汰”，李刚提出广东移动面临四大危机，即竞争意识危机、WTO危机、公关危机和人才危机，向员工反复宣讲企业变革迫在眉睫，强调在市场机制下，这些危机中的任何一个都足以拖垮广东移动。他领导全体干部和员工解放思想，创新思维，对广东移动的未来发展进行了周密的战略规划，并于1999年年初提出了“内强素质，外树形象，迎接挑战，争创世界一流移动通信运营公司”的企业三年发展目标，并确立了“一年打基础、二年上台阶、三年实现目标”的具体战略发展步骤。可以说，从1999年到2001年广东移动超常规发展的成就，是在移动通信市场竞争日益激烈和竞争对手实力不断增强的外在压力下逼出来的，也是企业在危机和挑战面前觉醒，奉行“以变带变，步步领先”的发展战略的结果。

　　在完成了“集约发展”时期第一个三年发展目标之后，广东移动发现，没容自己喘息，通信市场前所未有的激烈竞争已经到来。2001年12月，中国电信被拆分成南北两部分，“5＋1”竞争格局形成，中国移动除了直接竞争对手中国联通以外，多了两个间接竞争对手新中国电信和新网通。其中，中国电信继续依托固网，把小灵通作为向移动业务过渡的重要工具；网通则依托宽带网以无线宽带接入为工具向移动业务过渡。中国电信由于企业实力雄厚，又控制着主要的基础电信资源，其主要的市场在南方，特别是在广东，因而成为对广东移动潜在威胁最大的竞争对手。这些运营商将在三个层面展开竞争：一是网络运营层；二是网络/业务批发层；三是零售分销层。电信市场竞争的深度和范围将因此不断扩大，竞争成为全方位的，包括业务竞争、用户竞争、人才竞争、销售渠道竞争、资本竞争、技术竞争等。

　　如果前三年是广东移动主动改革，后三年则是形势逼着广东移动改革，后面的改革“是更加伤筋动骨、触及灵魂深处的改革”。2002至2004年，面对市场竞争格局全面形成并日趋激烈复杂，广东移动提出了“提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司”的战略目标。同时确立步步推进的战略实施步骤，以及品牌、人才与文化、管理与运作机制、服务经营、网络发展、信息支撑系统、企业合作等七大职能战略。第二个三年战略目标实现之后，广东移动进一步做大了规模，做强了实力，企业发展再迈上一个新的台阶。

　　总结十几年的发展经验，李刚总经理说，“正是在巨大的竞争压力下，广东移动的网络更完善，服务更超前，管理更先进，广东移动在竞争中迅速做强做大。”这句话不但是李刚在移动通信发展中的亲身感受，也是他经历市场竞争的摸爬滚打后认真思考得出的结论。