品味移动

　　通过两个三年战略的制定，广东移动摸索出一套行之有效的战略管理方法。它包括：战略制定的体系、战略参与的安排、战略指标的设立以及战略目标的分解。

　　企业战略的制定是有明确的步骤可循的。例如，埃森哲公司建议的方法如下：首先分析潜在的市场机会与自身的竞争优势，以此作为战略发展的基础。基于对整个市场和竞争的理解，需要提出和评估一系列的经营战略选择，以决定长期目标。然后，还要建立一个完整的经营模型，为经营计划的制定提供指导。一个经营计划进一步定义资金与资源的投入，分析成本与收入、预期的利润等基本情况，并充分考虑几个战略指标，如投资回报、经营回报、保本期、现金流量、市场份额等。经营计划之后是执行计划，它确立了特定的财务和运作的阶段目标，并使资源投入应用。其主要内容应包括：执行计划的时间表、紧急情况下的计划、监督和成果跟踪机制、潜在的执行障碍、执行资源的必要条件、优先执行的计划等。应尽可能详细周密地考虑到所有细节，从而提高成功实施计划的可能性。

　　优秀的公司都有成型的战略机制。为了制定集团的正确方向，通用电气在每年5到6月都要进行一个三年战略规划。届时，CEO、CFO、事业部经理、业绩目标责任人、分公司总裁、市场部经理济济一堂，组成一个战略规划团队，对通用电气当年和未来两年进行战略策划和目标规划。整个规划包括五个部分：产品组合、竞争分析、市场定位、战略重点和确定增长结果。在上述规划之后，实施部分从7月底开始到年底结束，着重于衡量和控制，对当年作一个更加准确的预计，对下年作出更加精确的计划和承诺。

　　量化管理和责任到人，是实施的重要特点。在这种机制下，每一个员工都会有明确的年度指标、月衡量指标和每周里程碑承诺。这就使通用电气的战略实施细化到每个员工的每周工作上。员工绩效评估体系同时将细致地跟进。员工的每一步工作，都将影响到其绩效的评估。而结果导向的机制，就更使人感到“承诺的严谨”。对于战略实施，通用电气不看负责人的努力程度与以往成绩，只看该目标的实施结果。如果实施出现偏差，负责人的绩效评估立刻会受到负面影响，如果在限期内拿不出致胜方案，就必然被撤换。

　　虽然这种管理严格得有点不近人情，但是其中也包含灵活的元素。例如，在目标设定上，通用电气给每个层次都设定了两个目标：一个是必须完成的保证目标，一个是有所提高的奋斗目标。两个目标的设定平衡了承诺和挑战的关系，使有潜力的领导在完成保证目标之余，有机会进一步证明自己和团队的能力。结果不但提高了公司的业绩，而且促进了员工职业生涯的发展。

　　英特尔公司的管理体系有两大系统，一是战略系统，为公司设定未来的远景，二是经营系统，负责远景的实现。战略系统包含两个主要成分，第一个是长远战略规划（StrategicLongRangePlanning）。每年4月和11月，英特尔都有一个由执行人员和一些主要经理人员参加、为期2至3天的长远战略规划会议。4月份的会议为公司制定往后三到五年的战略方向。而11月的会议可以说是一个中程的进度评估会议，确保公司走在正确的方向上。在所有的战略计划定案后，管理层会把公司的战略目标，简称CSO（CorporateStrategicObjective），以大型海报的形式发布给公司的每一个成员。

　　战略系统的第二个部分是每个月的部门战略检讨会。英特尔的每一个事业部和公司的执行人员每个月都要进行两个小时的检讨会议，讨论所有部门的战略，比如如何发展数字电视市场等。

　　把战略和组织运作联系在一起的，是每年8月规划的业务计划。该业务计划把战略目标转化为实际可见的产品计划。每一季，英特尔召开固定会议，检视公司的损益、主要计划的进度、待办事项、经营目标和其他相关的问题。各部门每个月还要举行部门经营检讨会。这种以经营为主的部门经营检讨会和以战略为主的部门战略检讨会恰好相互呼应。

　　在战略规划上，广东移动的做法在中国企业中也是非常独特的。公司董事、副总经理洪小勤对此有如下的描述：

　　省公司每月召开经营分析会，参加者包括公司生产部门的一把手跟公司总部所有的领导，市公司则在自己所辖区域分别召开类似的会。这样，每个月对近期工作都会有一个总结，一个安排。每个季度会有一个全省性的经营分析会，所有市公司的一把手、省公司部门的一把手以及公司总部领导参加，会上要作出季度性的总结以及下一季度的工作安排。半年的工作总结会，属于阶段性的会议，参加者和会议内容同上述季度经营分析会差不多，只不过时间跨度更大一些。

　　重要的是年度会议，每年年底前省公司的主要领导分头组织调研组，去各个市公司进行全面的调研，下到底层同各级员工交谈。调研回来以后，集中各方面的意见，召开一个务虚会，实质上是一个头脑风暴会。在这个会上，公司所有的领导，所有的部门都会把自己对下一年工作的想法和看法，成熟或尝试性的计划，等等，全部都讲出来。所谓“务虚”，也就是出点子，想主意，最后是不是全部采纳，并不一定。好的想法会全部进行汇总总结，再由领导决策层加以酝酿，特别是几个分管的领导，会作一个充分的讨论，然后形成下一年的工作报告。这个报告一把手要亲自修改，到下一年的年初，会举行下一年的工作会议，对一年的工作作一个全部布置。各项指标会进行分解，任务、重点，会有一个全面的安排。

　　洪小勤这里说的年度计划方法，完全也可以运用到三年战略的形成过程当中去，调研、务虚会都是必不可少的步骤，只不过制定三年规划的时候，做法还会更加复杂。其中多出的一个重要环节，是对海外运营商的深入考察。