品味移动

　　广东移动第一个三年战略提出“争创世界一流移动通信运营公司”，第二个三年战略提出“争创世界一流移动信息运营公司”，从目标上讲是为了激励自身去实现远大的梦想，从管理方法上则可以称之为“对标”（benchmarking），也就是以“世界一流公司”为标杆。

　　在1999年的工作报告中，李刚说：“所谓世界一流，就是要在管理、服务、效率和效益等各个方面处于世界同行业的领先水平，国外用户能够享受到的移动通信服务，我们要都能提供，都能做到，并为广大用户所公认。”但世界一流的领先性到底体现在什么地方呢？为了确保三年目标的科学性和可比性，1999年9月和2001年3月，广东移动两次组成“世界一流移动通信运营公司”考察团，对欧、美、加、日和香港十几家世界级电信公司进行学习考察，从而提出和动态调整了世界一流移动通信运营公司的八项具体指标。

　　1999年9月12日至30日，李刚亲自率领一批高层管理人员先后对瑞典爱立信公司和Telia运营商，意大利TIM运营商和Wind运营商，英国Vodapone、BTCellnet、One2One和Orange运营商以及香港数码通公司进行了全面考察和深入了解，范围涉及计划财务、人力资源、市场经营、网络规划、运行维护、工程建设等各方面的业务，获得了大量的第一手材料和当时世界移动通信市场的重要信息。这次考察，帮助广东移动确立了达到“世界一流移动通信运营公司”标准的八项战略指标，促使广东移动把增值业务提高到企业发展的战略高度来认识，同时，还促使公司作出了大力发展预付费业务的决定。此外，在财务预测分析、IT系统建设等方面也获益良多。

　　2001年3月12日至28日，为了对八项指标作动态调整，研究制定下一个三年的企业发展战略和目标，李刚再次带队考察了加拿大Rogers无线公司、美国AT&T无线公司、日本NTTDocomo公司、J-Phone公司以及三个国家的爱立信公司。根据这次的考察情况，广东移动拍板将公司的企业定位由移动通信运营商提升为移动信息服务商；强调重视分销渠道管理，加强对分销渠道的控制力度；作出开放合作的态度，发展移动互联网业务；提出进一步加强产品开发研究，以期逐步形成具有一定规模的产品开发研究实力；主张对客户进行细分，突出大客户服务，推行一系列差异化和个性化服务计划；决定进一步优化公司的组织形式，实现企业文化中所倡导的人性化管理。

　　两个三年规划完成以后，广东移动已经把国际对标视为战略管理的内在组成部分，这种对标甚至要在战略制定中起先导作用。2005年，又到了制定广东移动未来三年发展具体目标和战略的时候，为此，2004年4月17日至28日，广东移动组成由李刚为团长，省公司综合部、人力资源部、企业发展部、市场经营部、客户服务部、网络部、工程建设部、财务部、物资供应部以及广州、深圳、东莞、汕头、中山市公司领导人参加的考察团，前往瑞典、意大利和瑞士对欧洲移动通信市场进行了为期12天的学习考察。考察团先后参观了瑞典TeliaSonera公司及其网络运营维护中心和IT设备支持中心，就网络运营管理、服务与合作伙伴关系、变化环境中的能力开发、欧洲移动通信发展趋势、3G网络技术演进等问题进行了交流；到爱立信公司听取了他们移动通信网络规划与优化以及新技术发展研究成果的介绍，还就EDGE技术以及2G向3G演进的路径进行了具体切磋和探讨；在意大利TIM公司听取了公司总经理关于企业发展全面情况的演讲，还听取了相关部门关于市场环境、客户服务、增值业务、网络演进、财务管理等的专题介绍，同时围绕这些领域的问题展开了深入的讨论。

　　三个三年战略，三次海外考察，每次考察都立足于放眼世界，争创一流，为公司制定三年发展目标和战略提供了依据。在第三次考察报告中，考察团写道：

　　大家普遍感觉到，第一次1999年，我们的网络和技术与国际一流公司在同一平台上，但市场、服务和管理的理念却差距很大；第二次2001年，我们的市场、服务和管理的理念已经与世界一流公司接近，差距则存在于应用和实践这些先进理念还不够到位，或者说取得的实际效果不够显著；这次的考察，大家明显感觉到近几年在市场驱动、客户导向、个性化差异化服务、建立竞争激励机制等理念指导和强力推动下，各项工作都有了很大的提升，现在的差距，主要是对公司未来发展的分析和预测，虽然制定了战略，知道该怎么做，但究竟做成什么样子，对自己的市场、技术和环境如何定位还不如世界一流公司那样十分清晰而明确，在精细管理、协同运作、工作效率方面还有待进一步努力和提高。

　　正是在这种不断的“比学赶帮超“之中，广东移动的战略管理一步步地变得成熟起来。知不足然后能进步，广东移动逐渐发展出越来越科学而清晰的战略思路和定位，引领着企业稳健快速地向前发展。