品味移动

　　2004年，公司决定举办2005年～2007年第三个三年发展战略论坛，由省公司综合部负责组织。论文选题范围包罗万象：品牌管理、市场营销、客户服务、网络投资与建设、企业文化建设、企业信息化建设、企业经营管理、人力资源管理与开发、财务管理、法律事务管理、知识产权管理、物流管理等等，员工可以各抒己见，畅所欲言。论坛设论文奖和论坛组织奖，其中，论文奖一等奖2名，奖金各4000元；二等奖3名，奖金各2000元；三等奖15名，奖金各1000元。征文组织奖3名，每名奖金1000元。除将获奖论文选登在《广东移动通信报》上，并结集出版之外，更重要的是，省公司还组织获奖论文作者参加公司2005～2007三年战略发展纲要研讨会，并选五名代表在2005年全省工作务虚会上发言。代表在台上发言，公司所有的高级管理人员在台下倾听，这对被选中者而言，是一件非常光荣的事情，因为他对下一个三年该怎么做的思考可能被吸收消化到公司战略中去。

　　为什么广东移动如此重视员工的战略参与？李刚说：战略管理按照外国的模式，一般要成立一个专门的部门。我觉得这样的做法，不合适我们中国。因为战略本质上是要求全体员工参与才能做出来，而强调参与的话，仅有几个人去做，绝对比不上我们全体员工都去做。三年论坛，每年的务虚会，还有一些专门的调查研究，等等，这些东西，单独的战略规划部门绝对比不上，这样力量就大了。就像过去讲的三个臭皮匠顶一个诸葛亮，现在不只是三个了，而是更多个。全体都来参与，都来讨论，这样制定出来的战略是不一样的，员工在执行当中也会很愿意地去做。这也是解决执行力的非常好的办法。

　　通用电气公司是最著名的使用专门的战略规划的公司。但在韦尔奇就任公司董事长和首席执行官不久，就将规划系统废除了。他说：“书本越来越厚，印刷越来越复杂，图版越来越硬，绘图质量越来越好。”而结果呢？计划进程的方法论变得越来越细致，但真正的战略洞察力却被忽视掉了。战略思考被等同于战略规划。并且，战略规划部门罔顾战略的组织和文化要求，它对外部环境的重视程度十分适当，但这是以忽视内部环境为代价进行的，而内部环境在战略实施阶段至为关键。

　　广东移动意识到传统战略规划方法的不足，它的做法是，让一线人员参与长期战略的争论和对话，让他们畅谈对技术变革和商业环境的感知，充分吸收他们的意见，起草战略方案的初稿，再经过公司领导层的反复推敲，最后出台完善的三年战略。总体战略形成之后，在充分分析研究各专项工作（市场经营、客户服务、规划计划、工程建设、网络管理、财务、人力资源、企业文化等）未来三年发展方向和目标的基础上，制定三年职能战略规划和具体实施方案，包括目标、主要指标、战略措施、步骤方法等。同时，综合部会提炼战略中的要点，印刷成册，人手一份，务使每个员工都清楚地知道公司的目标所在。

　　对这样的目标制定和传递过程，广东移动的中层领导在工作中体会良深。汕头分公司总经理黄利超说：

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