品味移动

　　从1992年来移动分局，一直到我们上市之前，这段时间算是白活了，那时我们是分局的一个基层单位，领导叫你做什么就做什么。上市以后，有一段时间我们是在抓工程建设，就是移动通信网络的建设，那是个大发展的时候，一天到晚就是忙于干活，也谈不上做经营管理。当时移动运营也是独家，人家求着你，一部手提电话一打出去就是几万块钱，公司哪里会有什么长远想法。真正让我认识很深的，就是李刚总经理来到广东移动后提出第一个三年目标，从前开完会所有的资料看都不用看，但李刚总经理的第一个工作报告我是读了又读，反复考虑自己的这一摊工作怎么能够帮助公司目标的实现。从那一刻起我开始认识到目标跟策略的重要指导性在哪里，认识到以前的老黄历已经彻底翻过去了。

　　所以我们现在坐在办公室里也好，出门拿着手提袋也好，工作报告天天不离身，每一年的工作报告都在那里。比如说员工竟聘职位，李总的哪一条是怎么说的，我们的目标是什么样的，都是要考的，答不出来就及不了格。我们平时开会和李总接触，他对公司的主要工作目标和思路都经常问起，所以你不理解他的想法，肯定是不行的。我们每一次三年的目标，公司的领导站在一个非常高的角度来确立，但定出来的方针却又非常适合现实。

　　高志兴则这样说：

　　在1999年初广东邮电系统的会议上，各市邮电局的局长，拿着移动的工作报告，很多坐在我旁边的邮电局的局长问：这是谁写的？意思是说报告有血有肉，非常清晰，企业的经营有盏指路明灯，可以沿着照亮的道路前进。这是当时我们的第一个三年战略。大家都知道老邮电时期的那种套话，我旁边的广州电信局的局长非常感慨，说移动的报告跟各个市邮电局比简直就是完全不同档次的一份东西，一份真正做企业的纲领，而且非常有哲理。在这个三年战略里面，我们确实是“一步一个脚印”地走。后来到2002年再制定后三年战略，就是“与时俱进”，在原来的基础上顺利实现。总的体会是这样，很清晰地走过六年的路。我当时分管市场，在大战略里面，我们制定了全省市场经营战略，分解成很多一块一块的任务：市场经营怎么发展？用户数多少？要做哪些服务？领导定了总的调子，具体事务完成起来才能上路。整个公司的战略我觉得非常重要，战略就像我们打仗，必须有一个方向、目标，又好比指引我们前进的灯塔。

　　为了在日新月异的市场中有效竞争，企业必须有明确的战略规划，并且要在形势发生变化时能够灵活机动地对规划进行监控和修改。根据美国阿肯色大学教授莫丽·瑞珀特的研究，战略规划的两个组成部分对员工工作满意度和组织参与度意义重大，直接影响到员工的生产力。瑞珀特认为，当员工认同战略决策时他们的满意度最高，当员工实际地参与战略决策的制定时他们的组织参与度最高。为什么有这种结果呢？瑞珀特教授解释道：“企业的普遍作法是：关键决策通常由高层的几个人制定，然后不管员工能否参与进来，或融入其中，就在企业内部推行。这无疑是企业成功的主要障碍，因为员工的参与是企业战略能否贯彻的关键。”从广东移动的战略历程中我们可以看到，企业只有为员工提供明晰的战略愿景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。

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