品味移动

　　为了把公司三年发展目标转化为具体明确的业绩，使得公司战略实施有一个可以衡量和评判的标准，广东移动十分注重设定公司三年发展目标之下的指标体系，这个指标体系由两类指标构成：一类是紧紧着眼于经营效益的具体运营指标；另一类是着眼于企业长期发展，增强企业发展潜力和后劲的战略要素指标。两个指标体系的设定，都要综合进行横向比较。

　　2000年，广东移动在提出第一个三年发展战略之后，建立了考核指标体系和360度捆绑考核八个指标要素。根据第一次海外考察获得的量化数据，“世界一流移动通信运营公司”的八项标准指标是：移动电话人口覆盖率达到95％以上；用户月均运营收入（ARPU）达到400元/户；新业务种类达到100个；新业务收入占总收入20％；人均服务效率达到1500户/人；劳动生产率达到500万元/人；净利润率达到30％；客户满意度指数在80左右。而在1999年底中国电信（香港）有限公司工作座谈会上，王晓初董事长提出了一个360度指标考核的水桶理论，列出八个指标要素，包括用户数、总收入、EBITDA（净利润＋折旧＋所得税＋利息支出＋其他业务利润）、MOU（平均每月每户通话时长）、APRU、离网率、坏账比例和净利润。这八个要素就好像拼成水桶的八块木板，八块木板相互联系，相互依存，相互影响，相互制约。其中任何一块木板短缺，整个水桶的盛水水平就要下降。也就是说，只有这八块木板的高度一致，水桶才是完整的，装水才是最多的，企业才是一流的。在确立了这样的指标体系之后，广东移动争创世界一流移动通信运营公司，就是要以世界一流公司的企业指标为标准，按照360度考核方法进行考核。

　　标准指标一旦确定，并不是一成不变的，这是因为，战略的连续性并不意味着对竞争保持静态的看法。2001年，广东移动对八项标准指标中的ARPU、新业务收入占总收入比例和净利润三个指标作出调整。

　　到2001年底，广东移动通信网络的人口覆盖率已超过95%，每用户月均收入176元，开通了五大类100多种增值业务，增值业务收入占总收入3%，劳动生产率达到470万元/人，人均服务用户数2200户，净利润率达到38%，客户满意度指数明显提高，8项指标基本达到或超过自己设定的标准，三年发展目标基本实现。

　　第一个三年规划中，广东移动的指标体系还只是单向度的，即仅仅着眼于三年的具体运营指标。到制定第二个三年规划时，公司站得更高、看得更远，增加了一组战略要素指标。这样，三年的指标体系便突破了单向思维，而须从两方面加以设定。李刚说：“与一流公司相比，不能只拿几个量化的硬指标比，我们的差距就在不能量化的方面，在管理上、机制上、经营上、服务上还有很大的差距。事实上，不能量化的指标更能反映企业的本质。”李刚强调，无论是哪个方面的指标，都要放在特定的框架内进行比较，例如与竞争对手相比，高出多少？与当地社会经济发展比，水平怎样？