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　　谈到战略管理，必须认识到，战略与运营有效性是不同的，广东移动的战略指标体系的演进深刻地说明了这一点。如果说，它提出的具体运营指标是为了保障企业持续改善自己的经营效率的话，那么，后来加入的战略要素指标则涉及持续地找出能够强化和延伸企业定位的方法，昭示了企业领导人更为长期的考量。我以为，第一套指标体系关乎资本的利益，而第二套则关乎人的利益。

　　有大量的企业把人的利益同资本的利益对立起来，认为提高人的利益必定减少资本的利益。我们把持有这样想法的企业称为“资本企业”，与之相对的是“人本企业”。资本企业，或者说经济型公司，不过是一台赚钱的机器，一切围绕利润出发，不为员工创造团体气氛。人本企业，或者说学习型公司，把企业当作人类社区，投资收益尽管也很重要，但管理者把资金优化视作人员优化的补充。换言之，前者重视的是“数目字”，后者却似乎总能洞察和认识那些只会制定利润指标的公司所不懂的或认为无关紧要的事情。

　　为赚钱而赚钱没有什么不对，但问题在于，单纯为了赚钱能不能赚到钱？利润指标至上的企业，在激发其高层管理者的积极性方面，可能效果不错，但这些指标却很难激发起基层的成千上万生产、销售产品和提供服务的广大职工的热情。彼得斯和沃特曼的研究表明，那些最重视每股股票收益及增长率之类的财务指标的企业，也就是企业的使命宣言写得最定量化、指标定得最精确的公司，这些公司在财务方面干得反而不如那些对企业目的说明得较为广泛、不那么精确、较为定性化的公司。

　　资本企业在追求眼前的蝇头小利时，很可能会丧失巨大数量的长期利益。摒弃其他的目标，单纯推行以经济效益为目的的管理是已经过时的管理传统。韦尔奇号称“中子杰克”，为通用电气每年的业务增长和利润成果制定越来越高的要求和目标，其管理的苛刻性全美闻名。但在执掌公司大权十多年后，他领悟了一个简单而深刻的道理：“数字和目标不能帮助你实现追求，只有员工能够。”有人问他，作为首席执行官，如果让他重新从头做起，他会有什么不同？他回答他会大步改进，从传统的控制管理模式转变为在员工身上培育一种自我拓展精神。他说：“这很好理解，预算数字使公司衰败，员工自强使公司充满活力。”

　　一个企业如果只用数字去管理的话，一定会失败。张瑞敏认为，企业经营中存在“算数”和“算账”的问题，国内有很多企业解决不好这个问题。算账是看从长计议是否合算，并不是看局部范围内数字的大与小。怎么处理这种辩证关系是对企业领导人的考验。

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