品味移动

　　2001年，广东移动提出“服务年”的口号，全面部署开展“创新服务”，并以此作为实现三年目标的突破口，着力构建全员、全程、全方位服务和个性化、差异化服务的新模式。所谓“创新服务”并不是空的，而是有非常具体的运营指标。李刚下达了一系列硬梆梆的任务：在市场发展指标上，确保80％以上的市场占有率；净增移动电话客户任务值500万户，其中全球通签约客户150万户，神州行预付费客户350万户；目标值550万户，其中签约客户165万户，神州行客户385万户；年底客户总数超过1500万户。在客户服务指标上，客户满意度>75分；客户离网率<10％，高用量客户离网率<0.1％；建立起1860客户服务热线、1861自动查询热线、1258信息服务中心、GMCC.NET互联网服务、短信服务、E-Mail服务、营业厅客户服务的服务渠道；财务目标上，实现业务收入增长7.7％，净利润增长8.7％，投资计划完成106.34亿元。

　　到2002年～2004第二个三年战略阶段，广东移动再次把三年目标按年度进行分解，确立了“第一年整合内外资源，构建品牌模式；第二年提升资源价值，锻造品牌内涵；第三年发挥资源优势，形成品牌效应”的战略实施步骤。2002年以“三胜”为基本要求，即完成收入和市场占有率目标为“大胜”，完成市场占有率目标为“中胜”；完成收入目标为“小胜”，开展了全面整合服务营销资源，构建全新服务品牌，推出新的产品品牌；全面整合网络技术资源，确保构建品牌的基础条件；全面整合管理资源，形成构建品牌的后台支撑；全面整合人才资源，提供构建品牌的智力源泉；全面整合企业文化资源，凝聚构建品牌的精神动力等五项重点工作。通过整合五大资源，构建了新的服务营销体系。

　　2003年提出“一个提高，三个三”的经营思路，“一个提高”是提高市场占有率；“三个三”中，一是“三个40%”：“沟通100”服务厅签约客户放号量占总放号量40%，基站传输自建比例达到40%以上，VPMN集团客户数占全球通客户总数40%；二是“三个结构性调整”：资费结构、成本结构和收入结构调整；三是“三个合理”：通过合理的成本，实现合理的收入和合理的利润。在全面提升五大资源价值的同时，广东移动努力解决制约企业发展的瓶颈资源问题，建立形成了品牌架构。

　　2004年，广东移动以“一二三”即“一个提升、两个全面、三个继续”为工作思路，“一个提升”是以提升服务为突破口；“两个全面”指全面精细管理，全面提高竞争力；“三个继续”，即继续巩固和提高市场占有率，继续加大力度进行三个结构性调整，继续加强市场竞争的针对性和主动性。这一工作思路的目的，是为了充分发挥资源优势和品牌效应，确保第二个三年发展目标得以实现。

　　在具备连续性和灵活性的三年发展战略的指引下，广东移动网络规模迅速扩大，市场发展不断提速，客户服务水平大大提高，业务收入和净利润连年翻番。这一切既证明了公司的战略目标非常准确，也显示了其战略实施极为到位。可以说，明确发展目标是企业战略管理的标志，而明确实现目标的思路和方法，则代表着企业战略管理的成熟。

　　战略制定是一个无尽的、发散的过程（在这个过程当中想象力处于活跃的状态），同时战略贯彻相对来说是一个较稳定的和收敛的过程（把新战略置于战略运用控制之下）。所谓战略运用控制就是保证组织按计划好的战略路线前进。很明显，在战略运用控制中，分解战略是必须要做的事情。所有的战略都必须要能够分解成可以成功贯彻的亚战略。

　　广东移动确立了1999年～2001年的三年目标以后，随即提出了实现发展目标的步骤，即“一年打基础，二年上台阶，三年实现目标”。

　　1999年是实施第一个三年战略的第一年，广东移动为以后的发展打下了组织基础、管理基础、发展基础、市场基础和竞争基础。在组织上，公司成立了新一届董事会和领导班子，全省103个市县分支机构全部完成工商注册登记，正式挂牌成立。省市县各级组织的健全和建立，以及包括人事、劳资等各项工作直接管理的实现，标志着省市县三级隶属关系明确、政令畅通、层级负责的管理体系真正形成。在管理上，《广东移动通信有限责任公司内部管理实施办法》于1999年9月正式颁布实施，在财务、市场经营、工程管理、运行维护、人事劳资、IT系统、后勤以及综合管理等各个方面，也都制订了一系列新的管理制度。在网络容量上，完成了GSM四期扩容建设任务，全面展开了五期扩容工程。在市场上，全年开展了四次大规模促销活动，加强分销渠道管理，逐步形成“广东全球通”统一的外部形象。最后，公司在全省上下开展了“树立忧患意识，增强危机感”的大讨论，提出了新的薪酬分配方案和绩效考核制度，在员工中形成了强大的竞争推动力。

　　2000年是上台阶阶段，广东移动大力发展移动电话客户，加强网络能力建设，保持新增客户的市场份额；推行低成本政策，实施全方位成本控制，实现综合成本最优化；进行公司治理结构调整，建立新的激励机制，深化人事制度配套改革；管理决策层有前瞻性地提高企业运作效率和管理水平；构建公司企业文化，逐步形成企业持续发展的动力机制。

　　谈到战略管理，必须认识到，战略与运营有效性是不同的，广东移动的战略指标体系的演进深刻地说明了这一点。如果说，它提出的具体运营指标是为了保障企业持续改善自己的经营效率的话，那么，后来加入的战略要素指标则涉及持续地找出能够强化和延伸企业定位的方法，昭示了企业领导人更为长期的考量。我以为，第一套指标体系关乎资本的利益，而第二套则关乎人的利益。

　　有大量的企业把人的利益同资本的利益对立起来，认为提高人的利益必定减少资本的利益。我们把持有这样想法的企业称为“资本企业”，与之相对的是“人本企业”。资本企业，或者说经济型公司，不过是一台赚钱的机器，一切围绕利润出发，不为员工创造团体气氛。人本企业，或者说学习型公司，把企业当作人类社区，投资收益尽管也很重要，但管理者把资金优化视作人员优化的补充。换言之，前者重视的是“数目字”，后者却似乎总能洞察和认识那些只会制定利润指标的公司所不懂的或认为无关紧要的事情。

　　为赚钱而赚钱没有什么不对，但问题在于，单纯为了赚钱能不能赚到钱？利润指标至上的企业，在激发其高层管理者的积极性方面，可能效果不错，但这些指标却很难激发起基层的成千上万生产、销售产品和提供服务的广大职工的热情。彼得斯和沃特曼的研究表明，那些最重视每股股票收益及增长率之类的财务指标的企业，也就是企业的使命宣言写得最定量化、指标定得最精确的公司，这些公司在财务方面干得反而不如那些对企业目的说明得较为广泛、不那么精确、较为定性化的公司。

　　资本企业在追求眼前的蝇头小利时，很可能会丧失巨大数量的长期利益。摒弃其他的目标，单纯推行以经济效益为目的的管理是已经过时的管理传统。韦尔奇号称“中子杰克”，为通用电气每年的业务增长和利润成果制定越来越高的要求和目标，其管理的苛刻性全美闻名。但在执掌公司大权十多年后，他领悟了一个简单而深刻的道理：“数字和目标不能帮助你实现追求，只有员工能够。”有人问他，作为首席执行官，如果让他重新从头做起，他会有什么不同？他回答他会大步改进，从传统的控制管理模式转变为在员工身上培育一种自我拓展精神。他说：“这很好理解，预算数字使公司衰败，员工自强使公司充满活力。”

　　一个企业如果只用数字去管理的话，一定会失败。张瑞敏认为，企业经营中存在“算数”和“算账”的问题，国内有很多企业解决不好这个问题。算账是看从长计议是否合算，并不是看局部范围内数字的大与小。怎么处理这种辩证关系是对企业领导人的考验。

　　在2002年的工作报告中，李刚正式公布了新的三年发展战略的两个指标体系：

　　具体运营指标：（1）三年平均运营收入递增8％（挑战指标），接近广东GDP的增长率（剔除国家主要资费政策的影响）；（2）利润率高于25％；（3）ARPU值高于竞争对手20％；（4）用户数超过3000万户，市场占有率60％以上；（5）高价值用户数（指上一年度后六个月占70％收入的用户）保持率达到90％，占总用户数30％；（6）增值业务收入（指话音以外的业务）占总收入的10％以上；（7）三年省际长途来话接通率保持66％以上，每年网络质量的改善优于竞争对手；（8）坏账率低于1.5％。

　　战略要素指标：（1）打造服务品牌和新的产品品牌，其影响力接近“全球通”；（2）客户满意度指数达到75，高价值客户满意度指数达到82以上，均高于竞争对手；（3）高价值人才（指8级以上职级）的流失率低于5％，员工淘汰率（包括解除劳动合同与内退）不低于3％；（4）员工满意度指数达到70，高价值人才的满意度指数达到90，员工的学习与培训投入占业务收入的1％；（5）年创新项目在100个以上，其中管理、经营和服务创新项目占50％以上，整个创新项目对企业效益的贡献率占业务总收入的5％（经测算的有形收入和无形价值）；（6）公司作出经营决策到实际贯彻实施的时延，从目前的6个月降至1个月；（7）实行直接上下级业绩捆绑考核，确保发扬团队精神，实现企业目标；（8）优秀的企业文化基本形成，内部凝聚力和外部影响力优于竞争对手，企业和员工的良好形象在社会上确立起来。

　　到第二个三年计划结束之时，广东移动捷报频传：客户数由2001年底的1895万户增加到2004年底的4146万户，市场占有率70.9%，ARPU为97元/户/月，高价值客户保持率94.33%，网络容量由2364万户增加到4650万户，省际长途来话率63.9%，业务收入增加到413.5亿元，年平均递增8.4%，净利润增加到125.1亿元，利润率30.25%，坏账率0.8%，增值业务收入比例由3%提高到17.2%，2002确立的三年战略8项具体运营指标和8个战略要素指标全部完成，有的指标超额完成。

　　为了把公司三年发展目标转化为具体明确的业绩，使得公司战略实施有一个可以衡量和评判的标准，广东移动十分注重设定公司三年发展目标之下的指标体系，这个指标体系由两类指标构成：一类是紧紧着眼于经营效益的具体运营指标；另一类是着眼于企业长期发展，增强企业发展潜力和后劲的战略要素指标。两个指标体系的设定，都要综合进行横向比较。

　　2000年，广东移动在提出第一个三年发展战略之后，建立了考核指标体系和360度捆绑考核八个指标要素。根据第一次海外考察获得的量化数据，“世界一流移动通信运营公司”的八项标准指标是：移动电话人口覆盖率达到95％以上；用户月均运营收入（ARPU）达到400元/户；新业务种类达到100个；新业务收入占总收入20％；人均服务效率达到1500户/人；劳动生产率达到500万元/人；净利润率达到30％；客户满意度指数在80左右。而在1999年底中国电信（香港）有限公司工作座谈会上，王晓初董事长提出了一个360度指标考核的水桶理论，列出八个指标要素，包括用户数、总收入、EBITDA（净利润＋折旧＋所得税＋利息支出＋其他业务利润）、MOU（平均每月每户通话时长）、APRU、离网率、坏账比例和净利润。这八个要素就好像拼成水桶的八块木板，八块木板相互联系，相互依存，相互影响，相互制约。其中任何一块木板短缺，整个水桶的盛水水平就要下降。也就是说，只有这八块木板的高度一致，水桶才是完整的，装水才是最多的，企业才是一流的。在确立了这样的指标体系之后，广东移动争创世界一流移动通信运营公司，就是要以世界一流公司的企业指标为标准，按照360度考核方法进行考核。

　　标准指标一旦确定，并不是一成不变的，这是因为，战略的连续性并不意味着对竞争保持静态的看法。2001年，广东移动对八项标准指标中的ARPU、新业务收入占总收入比例和净利润三个指标作出调整。

　　到2001年底，广东移动通信网络的人口覆盖率已超过95%，每用户月均收入176元，开通了五大类100多种增值业务，增值业务收入占总收入3%，劳动生产率达到470万元/人，人均服务用户数2200户，净利润率达到38%，客户满意度指数明显提高，8项指标基本达到或超过自己设定的标准，三年发展目标基本实现。

　　第一个三年规划中，广东移动的指标体系还只是单向度的，即仅仅着眼于三年的具体运营指标。到制定第二个三年规划时，公司站得更高、看得更远，增加了一组战略要素指标。这样，三年的指标体系便突破了单向思维，而须从两方面加以设定。李刚说：“与一流公司相比，不能只拿几个量化的硬指标比，我们的差距就在不能量化的方面，在管理上、机制上、经营上、服务上还有很大的差距。事实上，不能量化的指标更能反映企业的本质。”李刚强调，无论是哪个方面的指标，都要放在特定的框架内进行比较，例如与竞争对手相比，高出多少？与当地社会经济发展比，水平怎样？

　　从1992年来移动分局，一直到我们上市之前，这段时间算是白活了，那时我们是分局的一个基层单位，领导叫你做什么就做什么。上市以后，有一段时间我们是在抓工程建设，就是移动通信网络的建设，那是个大发展的时候，一天到晚就是忙于干活，也谈不上做经营管理。当时移动运营也是独家，人家求着你，一部手提电话一打出去就是几万块钱，公司哪里会有什么长远想法。真正让我认识很深的，就是李刚总经理来到广东移动后提出第一个三年目标，从前开完会所有的资料看都不用看，但李刚总经理的第一个工作报告我是读了又读，反复考虑自己的这一摊工作怎么能够帮助公司目标的实现。从那一刻起我开始认识到目标跟策略的重要指导性在哪里，认识到以前的老黄历已经彻底翻过去了。

　　所以我们现在坐在办公室里也好，出门拿着手提袋也好，工作报告天天不离身，每一年的工作报告都在那里。比如说员工竟聘职位，李总的哪一条是怎么说的，我们的目标是什么样的，都是要考的，答不出来就及不了格。我们平时开会和李总接触，他对公司的主要工作目标和思路都经常问起，所以你不理解他的想法，肯定是不行的。我们每一次三年的目标，公司的领导站在一个非常高的角度来确立，但定出来的方针却又非常适合现实。

　　高志兴则这样说：

　　在1999年初广东邮电系统的会议上，各市邮电局的局长，拿着移动的工作报告，很多坐在我旁边的邮电局的局长问：这是谁写的？意思是说报告有血有肉，非常清晰，企业的经营有盏指路明灯，可以沿着照亮的道路前进。这是当时我们的第一个三年战略。大家都知道老邮电时期的那种套话，我旁边的广州电信局的局长非常感慨，说移动的报告跟各个市邮电局比简直就是完全不同档次的一份东西，一份真正做企业的纲领，而且非常有哲理。在这个三年战略里面，我们确实是“一步一个脚印”地走。后来到2002年再制定后三年战略，就是“与时俱进”，在原来的基础上顺利实现。总的体会是这样，很清晰地走过六年的路。我当时分管市场，在大战略里面，我们制定了全省市场经营战略，分解成很多一块一块的任务：市场经营怎么发展？用户数多少？要做哪些服务？领导定了总的调子，具体事务完成起来才能上路。整个公司的战略我觉得非常重要，战略就像我们打仗，必须有一个方向、目标，又好比指引我们前进的灯塔。

　　为了在日新月异的市场中有效竞争，企业必须有明确的战略规划，并且要在形势发生变化时能够灵活机动地对规划进行监控和修改。根据美国阿肯色大学教授莫丽·瑞珀特的研究，战略规划的两个组成部分对员工工作满意度和组织参与度意义重大，直接影响到员工的生产力。瑞珀特认为，当员工认同战略决策时他们的满意度最高，当员工实际地参与战略决策的制定时他们的组织参与度最高。为什么有这种结果呢？瑞珀特教授解释道：“企业的普遍作法是：关键决策通常由高层的几个人制定，然后不管员工能否参与进来，或融入其中，就在企业内部推行。这无疑是企业成功的主要障碍，因为员工的参与是企业战略能否贯彻的关键。”从广东移动的战略历程中我们可以看到，企业只有为员工提供明晰的战略愿景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。

　　2004年，公司决定举办2005年～2007年第三个三年发展战略论坛，由省公司综合部负责组织。论文选题范围包罗万象：品牌管理、市场营销、客户服务、网络投资与建设、企业文化建设、企业信息化建设、企业经营管理、人力资源管理与开发、财务管理、法律事务管理、知识产权管理、物流管理等等，员工可以各抒己见，畅所欲言。论坛设论文奖和论坛组织奖，其中，论文奖一等奖2名，奖金各4000元；二等奖3名，奖金各2000元；三等奖15名，奖金各1000元。征文组织奖3名，每名奖金1000元。除将获奖论文选登在《广东移动通信报》上，并结集出版之外，更重要的是，省公司还组织获奖论文作者参加公司2005～2007三年战略发展纲要研讨会，并选五名代表在2005年全省工作务虚会上发言。代表在台上发言，公司所有的高级管理人员在台下倾听，这对被选中者而言，是一件非常光荣的事情，因为他对下一个三年该怎么做的思考可能被吸收消化到公司战略中去。

　　为什么广东移动如此重视员工的战略参与？李刚说：战略管理按照外国的模式，一般要成立一个专门的部门。我觉得这样的做法，不合适我们中国。因为战略本质上是要求全体员工参与才能做出来，而强调参与的话，仅有几个人去做，绝对比不上我们全体员工都去做。三年论坛，每年的务虚会，还有一些专门的调查研究，等等，这些东西，单独的战略规划部门绝对比不上，这样力量就大了。就像过去讲的三个臭皮匠顶一个诸葛亮，现在不只是三个了，而是更多个。全体都来参与，都来讨论，这样制定出来的战略是不一样的，员工在执行当中也会很愿意地去做。这也是解决执行力的非常好的办法。

　　通用电气公司是最著名的使用专门的战略规划的公司。但在韦尔奇就任公司董事长和首席执行官不久，就将规划系统废除了。他说：“书本越来越厚，印刷越来越复杂，图版越来越硬，绘图质量越来越好。”而结果呢？计划进程的方法论变得越来越细致，但真正的战略洞察力却被忽视掉了。战略思考被等同于战略规划。并且，战略规划部门罔顾战略的组织和文化要求，它对外部环境的重视程度十分适当，但这是以忽视内部环境为代价进行的，而内部环境在战略实施阶段至为关键。

　　广东移动意识到传统战略规划方法的不足，它的做法是，让一线人员参与长期战略的争论和对话，让他们畅谈对技术变革和商业环境的感知，充分吸收他们的意见，起草战略方案的初稿，再经过公司领导层的反复推敲，最后出台完善的三年战略。总体战略形成之后，在充分分析研究各专项工作（市场经营、客户服务、规划计划、工程建设、网络管理、财务、人力资源、企业文化等）未来三年发展方向和目标的基础上，制定三年职能战略规划和具体实施方案，包括目标、主要指标、战略措施、步骤方法等。同时，综合部会提炼战略中的要点，印刷成册，人手一份，务使每个员工都清楚地知道公司的目标所在。

　　对这样的目标制定和传递过程，广东移动的中层领导在工作中体会良深。汕头分公司总经理黄利超说：

　　我们也可以看到，广东移动的战略是汇集了公司所有员工的智慧与结晶的产物。首先，每一个三年战略出台之前，企业领导人都会作充分的调研，跟各个市公司和省公司各部门广大的员工接触，听取意见，获得反馈，然后由综合部门把这些意见与反馈全部汇总，交由公司领导层斟酌和考虑。

　　其次，公司的务虚会现在已经形成制度，年度规划和三年规划的形成，务虚会都是不可缺少的一环。在务虚会上，每个部门、每个市公司的一把手都要发言，谈本单位的发展规划，而他们的发言，光靠一把手自己想是不行的，要发动下面的员工先行碰撞。他们需要广泛收集资料，组织专门讨论，充分调动员工参与的积极性。

　　原广东移动市场经营部总经理、现深圳分公司总经理高志兴解释说：务虚会表面上是市公司一把手参加谈思路，但实际并不是一个人单刀赴会。像我们深圳移动的思路，我会让下面各部门先提，提出来以后再讨论，讨论形成的结果，到了会上通过我的口讲出去。整个务虚会开完了以后，公司的策略不是李刚一个人想出来的，只不过他是在作宏观的把握。所有的集思广益，各地市各部门意见的汇总，结果都由他来决策，这就是我们李总的管理风格。所以他每年的工作报告都很精彩，精彩在哪里？有血有肉，“从群众中来，到群众中去。”就是依靠基层定下来的东西，回过头去让基层实施。而不是像某些领导那样，觉得自己很能干，总是我说行就行，你照章执行就是了。他们说行，那可能还真的不行。领导是要拍脑袋，但是你得有个度，决策就叫拍脑袋嘛，但关键是怎么拍法？

　　每隔三年，广东移动还会举办一个企业发展战略论坛，向全体员工征集发展战略论文，从管理干部到普通员工人人皆可参加，鼓励大家拿起笔来书写自己思考得出的有关企业未来三年发展的新思路、新策略和新途径。

　　广东移动第一个三年战略提出“争创世界一流移动通信运营公司”，第二个三年战略提出“争创世界一流移动信息运营公司”，从目标上讲是为了激励自身去实现远大的梦想，从管理方法上则可以称之为“对标”（benchmarking），也就是以“世界一流公司”为标杆。

　　在1999年的工作报告中，李刚说：“所谓世界一流，就是要在管理、服务、效率和效益等各个方面处于世界同行业的领先水平，国外用户能够享受到的移动通信服务，我们要都能提供，都能做到，并为广大用户所公认。”但世界一流的领先性到底体现在什么地方呢？为了确保三年目标的科学性和可比性，1999年9月和2001年3月，广东移动两次组成“世界一流移动通信运营公司”考察团，对欧、美、加、日和香港十几家世界级电信公司进行学习考察，从而提出和动态调整了世界一流移动通信运营公司的八项具体指标。

　　1999年9月12日至30日，李刚亲自率领一批高层管理人员先后对瑞典爱立信公司和Telia运营商，意大利TIM运营商和Wind运营商，英国Vodapone、BTCellnet、One2One和Orange运营商以及香港数码通公司进行了全面考察和深入了解，范围涉及计划财务、人力资源、市场经营、网络规划、运行维护、工程建设等各方面的业务，获得了大量的第一手材料和当时世界移动通信市场的重要信息。这次考察，帮助广东移动确立了达到“世界一流移动通信运营公司”标准的八项战略指标，促使广东移动把增值业务提高到企业发展的战略高度来认识，同时，还促使公司作出了大力发展预付费业务的决定。此外，在财务预测分析、IT系统建设等方面也获益良多。

　　2001年3月12日至28日，为了对八项指标作动态调整，研究制定下一个三年的企业发展战略和目标，李刚再次带队考察了加拿大Rogers无线公司、美国AT&T无线公司、日本NTTDocomo公司、J-Phone公司以及三个国家的爱立信公司。根据这次的考察情况，广东移动拍板将公司的企业定位由移动通信运营商提升为移动信息服务商；强调重视分销渠道管理，加强对分销渠道的控制力度；作出开放合作的态度，发展移动互联网业务；提出进一步加强产品开发研究，以期逐步形成具有一定规模的产品开发研究实力；主张对客户进行细分，突出大客户服务，推行一系列差异化和个性化服务计划；决定进一步优化公司的组织形式，实现企业文化中所倡导的人性化管理。

　　两个三年规划完成以后，广东移动已经把国际对标视为战略管理的内在组成部分，这种对标甚至要在战略制定中起先导作用。2005年，又到了制定广东移动未来三年发展具体目标和战略的时候，为此，2004年4月17日至28日，广东移动组成由李刚为团长，省公司综合部、人力资源部、企业发展部、市场经营部、客户服务部、网络部、工程建设部、财务部、物资供应部以及广州、深圳、东莞、汕头、中山市公司领导人参加的考察团，前往瑞典、意大利和瑞士对欧洲移动通信市场进行了为期12天的学习考察。考察团先后参观了瑞典TeliaSonera公司及其网络运营维护中心和IT设备支持中心，就网络运营管理、服务与合作伙伴关系、变化环境中的能力开发、欧洲移动通信发展趋势、3G网络技术演进等问题进行了交流；到爱立信公司听取了他们移动通信网络规划与优化以及新技术发展研究成果的介绍，还就EDGE技术以及2G向3G演进的路径进行了具体切磋和探讨；在意大利TIM公司听取了公司总经理关于企业发展全面情况的演讲，还听取了相关部门关于市场环境、客户服务、增值业务、网络演进、财务管理等的专题介绍，同时围绕这些领域的问题展开了深入的讨论。

　　三个三年战略，三次海外考察，每次考察都立足于放眼世界，争创一流，为公司制定三年发展目标和战略提供了依据。在第三次考察报告中，考察团写道：

　　大家普遍感觉到，第一次1999年，我们的网络和技术与国际一流公司在同一平台上，但市场、服务和管理的理念却差距很大；第二次2001年，我们的市场、服务和管理的理念已经与世界一流公司接近，差距则存在于应用和实践这些先进理念还不够到位，或者说取得的实际效果不够显著；这次的考察，大家明显感觉到近几年在市场驱动、客户导向、个性化差异化服务、建立竞争激励机制等理念指导和强力推动下，各项工作都有了很大的提升，现在的差距，主要是对公司未来发展的分析和预测，虽然制定了战略，知道该怎么做，但究竟做成什么样子，对自己的市场、技术和环境如何定位还不如世界一流公司那样十分清晰而明确，在精细管理、协同运作、工作效率方面还有待进一步努力和提高。

　　正是在这种不断的“比学赶帮超“之中，广东移动的战略管理一步步地变得成熟起来。知不足然后能进步，广东移动逐渐发展出越来越科学而清晰的战略思路和定位，引领着企业稳健快速地向前发展。

　　通过两个三年战略的制定，广东移动摸索出一套行之有效的战略管理方法。它包括：战略制定的体系、战略参与的安排、战略指标的设立以及战略目标的分解。

　　企业战略的制定是有明确的步骤可循的。例如，埃森哲公司建议的方法如下：首先分析潜在的市场机会与自身的竞争优势，以此作为战略发展的基础。基于对整个市场和竞争的理解，需要提出和评估一系列的经营战略选择，以决定长期目标。然后，还要建立一个完整的经营模型，为经营计划的制定提供指导。一个经营计划进一步定义资金与资源的投入，分析成本与收入、预期的利润等基本情况，并充分考虑几个战略指标，如投资回报、经营回报、保本期、现金流量、市场份额等。经营计划之后是执行计划，它确立了特定的财务和运作的阶段目标，并使资源投入应用。其主要内容应包括：执行计划的时间表、紧急情况下的计划、监督和成果跟踪机制、潜在的执行障碍、执行资源的必要条件、优先执行的计划等。应尽可能详细周密地考虑到所有细节，从而提高成功实施计划的可能性。

　　优秀的公司都有成型的战略机制。为了制定集团的正确方向，通用电气在每年5到6月都要进行一个三年战略规划。届时，CEO、CFO、事业部经理、业绩目标责任人、分公司总裁、市场部经理济济一堂，组成一个战略规划团队，对通用电气当年和未来两年进行战略策划和目标规划。整个规划包括五个部分：产品组合、竞争分析、市场定位、战略重点和确定增长结果。在上述规划之后，实施部分从7月底开始到年底结束，着重于衡量和控制，对当年作一个更加准确的预计，对下年作出更加精确的计划和承诺。

　　量化管理和责任到人，是实施的重要特点。在这种机制下，每一个员工都会有明确的年度指标、月衡量指标和每周里程碑承诺。这就使通用电气的战略实施细化到每个员工的每周工作上。员工绩效评估体系同时将细致地跟进。员工的每一步工作，都将影响到其绩效的评估。而结果导向的机制，就更使人感到“承诺的严谨”。对于战略实施，通用电气不看负责人的努力程度与以往成绩，只看该目标的实施结果。如果实施出现偏差，负责人的绩效评估立刻会受到负面影响，如果在限期内拿不出致胜方案，就必然被撤换。

　　虽然这种管理严格得有点不近人情，但是其中也包含灵活的元素。例如，在目标设定上，通用电气给每个层次都设定了两个目标：一个是必须完成的保证目标，一个是有所提高的奋斗目标。两个目标的设定平衡了承诺和挑战的关系，使有潜力的领导在完成保证目标之余，有机会进一步证明自己和团队的能力。结果不但提高了公司的业绩，而且促进了员工职业生涯的发展。

　　英特尔公司的管理体系有两大系统，一是战略系统，为公司设定未来的远景，二是经营系统，负责远景的实现。战略系统包含两个主要成分，第一个是长远战略规划（StrategicLongRangePlanning）。每年4月和11月，英特尔都有一个由执行人员和一些主要经理人员参加、为期2至3天的长远战略规划会议。4月份的会议为公司制定往后三到五年的战略方向。而11月的会议可以说是一个中程的进度评估会议，确保公司走在正确的方向上。在所有的战略计划定案后，管理层会把公司的战略目标，简称CSO（CorporateStrategicObjective），以大型海报的形式发布给公司的每一个成员。

　　战略系统的第二个部分是每个月的部门战略检讨会。英特尔的每一个事业部和公司的执行人员每个月都要进行两个小时的检讨会议，讨论所有部门的战略，比如如何发展数字电视市场等。

　　把战略和组织运作联系在一起的，是每年8月规划的业务计划。该业务计划把战略目标转化为实际可见的产品计划。每一季，英特尔召开固定会议，检视公司的损益、主要计划的进度、待办事项、经营目标和其他相关的问题。各部门每个月还要举行部门经营检讨会。这种以经营为主的部门经营检讨会和以战略为主的部门战略检讨会恰好相互呼应。

　　在战略规划上，广东移动的做法在中国企业中也是非常独特的。公司董事、副总经理洪小勤对此有如下的描述：

　　省公司每月召开经营分析会，参加者包括公司生产部门的一把手跟公司总部所有的领导，市公司则在自己所辖区域分别召开类似的会。这样，每个月对近期工作都会有一个总结，一个安排。每个季度会有一个全省性的经营分析会，所有市公司的一把手、省公司部门的一把手以及公司总部领导参加，会上要作出季度性的总结以及下一季度的工作安排。半年的工作总结会，属于阶段性的会议，参加者和会议内容同上述季度经营分析会差不多，只不过时间跨度更大一些。

　　重要的是年度会议，每年年底前省公司的主要领导分头组织调研组，去各个市公司进行全面的调研，下到底层同各级员工交谈。调研回来以后，集中各方面的意见，召开一个务虚会，实质上是一个头脑风暴会。在这个会上，公司所有的领导，所有的部门都会把自己对下一年工作的想法和看法，成熟或尝试性的计划，等等，全部都讲出来。所谓“务虚”，也就是出点子，想主意，最后是不是全部采纳，并不一定。好的想法会全部进行汇总总结，再由领导决策层加以酝酿，特别是几个分管的领导，会作一个充分的讨论，然后形成下一年的工作报告。这个报告一把手要亲自修改，到下一年的年初，会举行下一年的工作会议，对一年的工作作一个全部布置。各项指标会进行分解，任务、重点，会有一个全面的安排。

　　洪小勤这里说的年度计划方法，完全也可以运用到三年战略的形成过程当中去，调研、务虚会都是必不可少的步骤，只不过制定三年规划的时候，做法还会更加复杂。其中多出的一个重要环节，是对海外运营商的深入考察。