所以，战略管理的一大益处是在战略制定的过程中可以提供激励员工的机会。在这个过程中，全体管理人员和普通人员参与进来，了解到企业在做什么和为什么这样做，感到自己是企业的一部分并支持企业，从而增强了企业的凝聚力。纵观广东移动战略的形成过程，它真正做到了把战略变成所有人的事。而这正是出类拔萃的企业的根本特征。

　　最佳的CEO是教师，而他们传授的核心内容是战略。李刚深深明白这个道理，他走向员工，走向供应商，走向顾客，不断向所有人重复：“这是我们的想法，这是我们所主张的。”这样，每个人都理解了战略。这构成了作为战略思想家的领导者的基本工作内容。

　　杰出的战略家还能够洞察一个事实：经济政策和社会政策是可以加以统合的。传统上，经济政策与社会政策壁垒分明，而且会竞逐资源。社会大众常把企业看作只知赚钱的机器，企业则对社会目标毫无兴趣。李刚意识到，传统的二分法是错误的。从长远来看，社会目标与经济目标未必先天上便彼此冲突。企业应该为一个基于和谐，同时能追求经济与社会目标的新做法而努力。

　　李刚在广东移动提倡的是，把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起，鼓励人们为实现共同的目标和价值而共同努力，而不是局限在狭隘的自身利益中。因为，好的企业不仅是一个经济实体，而且也是一个社会机构。它可以用强大的经济实力为整个社会创造价值并为人们的生活创造价值。在这样的公司里，全体员工会激情昂扬：“我们不是一家普通的公司。我们给世界带来新的价值。”

　　换个角度看，真正的领导者必须是抉择、权衡的裁断人。任何企业每天都有成百上千的各种主意——有来自员工的建议，有来自顾客的要求，有来自供应商的推销。所有这些输入的信息，99％是与企业的战略不一致的。

　　真正的领导者不被这些芜杂的信息所动，他会为自己准备达到的目标设定界限。只有一个没有战略的企业才会什么都想尝试。而要想通过精心选择达到与众不同，首要的是设计、定义一个简明易懂的企业经营宗旨。我们看到，李刚在广东移动正是这样做的，“争创世界一流移动通信运营公司”“争创世界一流移动信息运营公司”目标的先后提出，有效地确定了公司的方向感，保证了公司在激烈的竞争中立于不败之地。

　　一个领导者还必须调动每一个人去积极理解已制定的战略。战略曾经被认为是某种神秘的远景，只有高层人士才能理解。但那种看法违背了战略的最根本目的，因为战略就是要确定一个企业每天所做的成千上万的事情，并确保那些事情都朝着同一个基本方向。

　　明乎此，我们就不难理解，为什么过去10年是我国电信业发展速度最快却也是这一行业受批评最多的时期。电信改革进展到今天，产业在经济增长方面的贡献日益突出，而自身对可持续发展责任的承担却不够鲜明。这主要体现在：电信基础设施和基础业务在国民经济和社会信息化领域的作用不够突出；电信市场的区域差异明显，扩大和加剧了数字鸿沟；作为资金技术密集行业，在对传统就业产生“挤出效应”的同时未能充分利用信息通讯技术增强公民素质和就业能力；在电子商务、电子政务、远程教育和医疗等领域未能充分发挥先导产业的作用。

　　近两年，电信业增量不增收的结构性矛盾日益突出，盈利能力有所下降，有关方面对此一现象的忧虑越来越严重，将其简单地归结为价格战、恶性竞争等原因，没有看到用户的持续增长拉升了广大公众使用电信服务的整体水平。正确地认识这一问题，首先应该厘清电信改革的终极目标：是优先塑造以经济效益为中心、突出价值创造能力的电信产业，还是重点打造兼顾经济社会效益、同时具备可持续发展能力的电信产业？不同的抉择决定了今后的不同走向。如果强调可持续发展，那么可以接受平稳的增长速度和较高的社会贡献。

　　发达的电信网会增加一个国家的财富，因为它能够刺激商业的繁荣。同时，电信业的进步会创造更多的工作，改善国民的健康福利，提高国家的教育水平。电信行业的发展不仅关乎自身，还是社会发展的需要，它不仅能够带来可以量化的经济效益，也能够发挥难以计数的社会效益。由此可见，在继续扩大我国电信网络总规模的同时，迅速增加我国电信业务流量并逐步提高我国人均电信消费水平，应该成为电信业发展的战略目标。为此，需要在我国电信市场的“上部”，也就是在大都市、发达地区和企业用户市场上显著改善电信服务的质量、增加电信供给的多样性和可选择性，促进各个产业部门大量、广泛利用迅速发展着的当代电信技术和信息技术；同时在电信市场的“底部”，也就是普通家庭用户、中小城市、小城镇和农村地区市场上，通过大幅度降低基本电信消费的价格来推动电信消费的普及。广东移动在实践中，正是朝着这个方向去努力的。李刚说：

　　我们的EBITDA率接近60％，处于全球运营商中的最高位，难怪社会上会对我们有这样那样有关暴利的议论，这说明我们的资费结构与成本结构还不合理。“知予之为取者，政之宝也”15，我们要通过合理的回报来换取客户的心，要加大对未来发展的投资力度，为实现独立自主、掌握竞争主动权打下基础。

　　信息产业部主张，以科学发展观为指导，确立以人为本、全面、协调、可持续的信息产业发展战略。对移动通信的资费结构进行调整就是符合科学发展观的，也符合信息产业的发展战略。资费降低，用户受益，我把用户全部发展起来，带动工业化，这就是可持续的一种发展。并不是创造的利润越大才是越好，那样你可能牺牲了后面的发展。

　　人人都知道资费必降，为什么政府的部门不肯捅破这层窗户纸？我想可能是两个方面，一个，它不想让上市电信公司的股票掉得太大；第二个是，计划在过去是一种很大的权力，而我们仍然处在由计划经济向市场经济的过渡阶段中，必须承认，市场开放有一个过程。

　　电信资费真的放开，移动通信企业是不会亏损的，但是它们的利润空间就会下降，回到正常值。比方说我们中国移动2004年的净利润是420亿，广东就占了30％，我觉得一放开，这个利润可能会下降，事实上就应该这样。从国家的宏观角度来看你就应该是这个样子的，因为你属于服务业，服务业特别像我们这种信息服务业，是应该推动国家的发展的，而不是用来赚取暴利。所以在开全国人大会的时候，其他代表说移动行业是暴利，我都不跟他们争论。因为他们讲的就是很对，你这样的暴利怎么能行，你这种暴利实际上从某个角度来讲是政府保护出来的，牌照不发，资费不降。

　　的确，后发经济体中的政府无需太费心思去寻找能够创造就业和刺激经济增长的“超级”技术，它只要看看桌上和手边就能发现这样的利器：电话。促进发展的一个至关重要的技术不是别的，就是我们已经十分熟悉的固话和移动电话。在2004年初的全国信息产业工作会议上，信息产业部部长王旭东提出了建设“电信强国和电子制造强国”这一战略性的奋斗目标。电信强国的衡量标准可以是多方面的——产业高度发达、能够显著推动国民经济和社会发展以及在全球信息化进程中居于领先地位，但其实，电信强国的内涵中还应包括“强民”的概念。一个真正意义上的电信强国，其国民应该能够方便地享用电信服务，并愿意积极地使用电信服务，使国内的平均电信业务使用量在一定水平以上，这反映出电信业在社会及经济生活中的重要程度，因而也是“强”的体现。从这一内涵讲，电信强国战略与小康社会战略在强调受益人群的全面性上是一致的，其实施也将有助于全面建设小康社会战略构想的实现。

　　人均电信能力和电信消费水平是衡量一国电信业发展程度的关键指标，因为这一指标不但真正代表了电信市场本身的“厚度”，而且反映了电信业为经济社会发展创造的价值，以及广大公众使用电信服务的整体水平。我们必须看到，虽然中国已经成为电信网络规模方面的一个世界大国，但从人均电信能力和人均电信消费水平的角度看，中国至今还是世界上一个相当落后的国家。电信业追求过高的利润空间，显然构成了背后的直接原因之一。

　　尽管移动市场价格战很激烈，但我国移动通信企业目前利润率仍居世界前列。根据香港上市的中移动2002年至2004年年报，这三年，公司净利润分别达到327.42亿元、355.56亿元和420.04亿元，净利润率为20.55%、22.41%和21.8%，远远高于社会平均利润率。

　　本书第一章讲到电信业的基本特征时曾指出，电信公司的初始成本很高，固定成本大于可变成本，只有当用户数量达到相当大的规模，电信公司的运营才会有效益。由此，电信企业为补偿初始成本以较低的价格吸引用户似乎合情合理，它没有制造业那种消耗原材料所带来的增量成本，其网络一旦建设完毕，无论以怎样低的价格提供服务，只要可以增加收入，都对企业的经济效益有利。对于电信运营商而言，用户的规模决定网络的价值。

　　从国际上看，根据边际成本原理，随着用户的逐年增长，移动资费价格呈明显的逐年下降趋势。例如，英国从1999年到2000年，移动资费降幅达40％；德国从1995年到2000年，移动资费降幅达58％；日本从1995年到2000年，移动资费降幅达63％。而我国手机用户发展到世界第一的规模，移动资费却从未变过。对此，信息产业部副部长奚国华都曾表示，百姓有要求降价的愿望，而运营商有降价的空间和能力。李刚的可贵之处在于，他并不从一家公司之私利出发看待企业利润问题，而是站在更高的高度审视整个移动通信行业的高利润：

　　现在我们的行业，由于我们的利润高，利润的空间相当大，所有的人看着都眼红。人家都在下岗，经营不下去，都想往你这边挤，这时你应该怎么办？你应该迅速把你的利润降到适当的水平，这样做惟一的办法，就是降低资费。从企业的角度来说，就是把阻碍进入的壁垒建起来，别人如果进来的话，根本没什么好吃的东西可咬，就像吃鸡翅一样，弃之可惜，但是咬起来又没有味道。

　　在2003年，广东移动看到，公司当时的资费处于全国最高水平，超出了一般居民的承受能力，为对手打价格战提供了空间。为此，它果断提出以合理的成本投入，实现合理的收入和合理的利润。

　　这是广东移动持续发展的需要。公司认识到，必须以长远发展的眼光，看待成本、收入和利润之间的关系，协调好它们之间的关系，不能为了片面地追求高收入、高利润，而低效耗费资源，破坏企业的发展环境和生存空间，而要有政治观点，全局观念，以合理的资产投入、成本投入、服务投入，为公司未来发展创造条件，确保公司发展处于一种均衡、平稳的状态，避免大起大落，这也体现了企业领导人的经营水平和能力。

　　广东移动努力优化成本结构，有计划、有目的地调整品牌之间、数据和语音业务之间的收入结构，调整语音收入中本地和长途的收入结构，忙时与闲时收入结构，逐步增加固定收入比例，减少变动收入比例。通过准确把握市场机遇，进行“三个结构性调整”，广东移动既发展了增量客户，又稳固了存量客户，实现了攻与固并重、攻与固兼备的目的。它证明了市场竞争的一个不易真理：只有先人一步，快人一拍，才能高人一筹。更值得称许的是，广东移动的经营思路给广东的消费者带来了巨大的利益：公司的平均资费水平已经降到0.29元/分钟，结构调整基本到位，价格战的空间大大压缩。

　　成本支出结构调整：从近期看，要根据用户重复消费特征和竞争对手的措施，克服成本支出的保守心态，在支出结构上合理安排，张驰有度；从长期看，要以前瞻性的决策，对成本支出结构进行筹划，以合理的投资，改善公司的成本结构。如深圳公司80%以上传输电路自给，就使电路租费支出比其他市公司低很多，成本结构也更加合理；40%基站传输电路自给任务，也是调整成本支出结构的具体体现。

　　资费价格结构调整：价格调整原则是，要以完成收入指标为底线（不多也不少），提高市场占有率为目的，结合各地市场特点逐步实施。在移动、电信、联通三家公司同时争夺客户，形成三足鼎立态势的情况下，不能等待观望，而要吸取2002年被动降价的教训，采取各种优惠和资费套餐方式降低话费价格，主动出击，控制市场竞争的主动权。

　　收入结构调整：收入结构调整具有三层含义，一是地区收入结构调整。就是使全公司的收入比例在广（州）深（圳）东（莞）三公司、珠三角其他公司、粤东、粤西和粤北公司之间的分配逐步趋于合理，先由广深东支持其他市公司进行资费结构调整，打好市场基础，再由其他市公司支持广深东三公司进行收入结构调整，逐步化解收入比例过于集中的风险。二是变动收入与固定收入结构调整。总体要求就是增加固定收入，减少变动收入，确保整体收入，对集群网客户，要减少话费打折数量，增加包月制数量，逐步提高固定的包月费收入；对个人客户要推广套餐和被叫包月，从而化解公司整体收入的波动。三是品牌收入结构与语音数据业务收入结构的调整。要根据各地市场状况，采取有效策略，调整全球通、神州行、动感地带、神州大众卡四类品牌之间的收入结构，同时要结合品牌客户特点，积极拓展数据业务市场，逐步提高数据业务收入比例，降低话音业务收入比例。

　　基础资源、服务渠道和高价值客户是广东移动发展的三个关键问题，解决不好会直接影响企业发展，解决好了就会增强企业的核心竞争力。由于历史原因，广东移动的网络资源结构是不完善的，主要是缺乏基础的传输网络、机房等核心资源。长期以来，它依靠租用电信的传输电路，不时发生一些使用障碍，不仅影响业务发展，还因通信故障造成恶劣社会影响。2003年，公司提出要为40％以上的基站提供自有传输电路，就是要加快传输建设，摆脱对电信的过分依赖，克服自身的弱点和软肋，为将来真正的独立自主打下基础。

　　“沟通100”服务厅业务量（签约客户放号量）要占总体渠道业务量的40%以上，这是衡量和检验服务厅投入产出的重要指标。“沟通100”服务厅建设的目的是控制主渠道，掌握主动权，提高服务水平，建好了不等于就达到了这一目的，所以，2003年要从建设为主转变为管理为主，首先从签约客户的放号比例进行考核。公司要求各地坚决贯彻执行区域化服务营销体系的要求，实施主动营销和关系营销，采取主被动结合，前后台互动，贴近客户，感知客户，看管并发展区域内客户，充分发挥渠道的价值和影响力。

　　VPMN集团客户手机数占全球通客户总数的比例要达到40%以上，是紧紧抓住全球通高价值客户的重要举措。40%全球通手机覆盖率是一个“圈地”指标，而移动信息化解决方案则是“精耕”和深度捆绑的指标，既要把这些高价值客户拉进来圈住，更要提供信息化服务进行深度捆绑。其结果是要运用VPMN集群网把个人消费行为转化为集团消费行为，把价格锁定转化为系统锁定，减缓低资费冲击，实现增量增收的目的。

　　其中，“一个提高”是广东移动的一项战略性导向，可以说是2003年公司经营的“纲”；同时，公司还要通过“三个40％”解决企业发展的瓶颈资源问题，通过“三个结构性调整”和“三个合理”，使不同品牌的资费水平与它所定位的客户群体的消费能力相匹配，逐步实现价格软着陆。

　　“一个提高”：提高市场占有率

　　提出75％以上市场占有率的目的是，要以自我加压方式，主动迎接挑战，加快市场开发。为了消除公司各级经理人头脑中的疑虑思想，李刚不厌其烦地宣讲市场占有率的重大意义。他论证说，市场占有率是企业品牌、形象、经营、服务、信誉、网络质量、企业文化、社会关系等方面的综合反映，市场占有率的高低体现了企业的综合竞争力，以及公司对市场的应变能力和驾驭能力；资费是决定市场占有率的重要因素，但不是决定性因素；没有市场占有率就不可能有收入占有率，语音资费贬值是大势所趋，只有大力发展新增客户，提高市场占有率，才能确保完成收入指标；高端客户的发展离不开低端客户群，低端客户是发展高端客户的基础，今天是低端客户，未来可能就是高端客户，不应为完成ARPU值而放弃争夺低端客户市场。

　　李刚进一步提醒各级经理人从未来的竞争形势和过去的竞争经验和教训两个方面思考问题。首先，中国电信、中国网通都在积极申请第三、四张移动牌照，可能出现多家公司瓜分移动通信市场的情况，作为移动通信专业运营公司和市场主导者，市场占有率必须保持在50%以上，在对手大规模进入市场前，必须尽最大努力开发市场，现在不去抢，将来抢就会非常困难。而从竞争对手的情况看，电信具有较强的综合实力，包括充裕的传输、局房资源，稳固而庞大的固话客户群，与各级政府长期形成的牢固关系以及很强的社会影响力，一旦拿到移动牌照之后，它在一年内就会形成生产能力，如果与固网业务捆绑销售、交叉补贴，对移动的威胁最大。小灵通业务是电信经营移动业务的预演和前奏，必须采取有力措施果断应对，挫其锋芒，削其锐气，为今后竞争打好基础。其次，根据过去的经验，2002年广东移动立足于“保”市场，往往是被动地降价，贻误了战机，丧失了士气，影响了发展；2003年要主动地“进攻”和“抢夺”市场，因为只有进攻才堪称最好的防守。广东移动的市场占有率提高，必然会使竞争对手的市场占有率降低，增强市场竞争的激烈程度，这也是对公司能力的一种考验。

经过2000年一战，广东移动认识到，作为市场领导者，不能完全采取守势，必须提高价格竞争的主动性。其一，企业的运营已经进入良性循环状态，运营成本相对较低，因此，要充分显示价格优势参与市场竞争；其二，要对资费作深入的研究后，在国家政策允许的范围内，配合市场营销，及时而灵活地作出适应市场的调整。第一个策略的目的是增加用户的绝对量，第二个策略的目的是增加用户的使用量。

李刚提出价格上的“以客户为中心”，是要达到两个效果：在增量市场竞争中，通过低价格刺激客户入网，抢夺最多的新增用户；在存量市场竞争中，让客户明确打得越多越便宜，以此盘活市场，同时提高他们对价格的满意度，提升对中国移动通信的忠诚度。

尽管品牌、数据业务和服务逐步上升为竞争的焦点，但是，语音业务仍然是各大运营商短兵相接的主战场。因此，广东移动坚持充分运用价格策略进行语音产品营销。随着网络质量的趋同，语音产品已经同质化，价格对消费者的影响越来越大。在这种情况下，价格杠杆的运用成为一门艺术。广东移动时刻把握三个原则：一是要让客户觉得实际使用的价格合理，能够吸引客户入网；二是要诱导客户使用移动电话，并形成消费习惯，替代其他通信方式；三是要让客户越打越省钱，刺激话务量增长。具体操作中，广东移动准确把握市场价格弹性，保持资费政策的阶段性和稳定性，实行积极、灵活、多样的价格包装；在实际产品价格设计上，既防止产品之间出现替代关系，又对消费者保持一定的竞争力和吸引力；充分运用服务营销成本，采取灵活措施营销，如新入网用户预存话费赠送缴费卡、充值优惠、手机补贴、积分回报、分时分区计费、VPMN群内通话包月等，不是简单地降价、打折，而是针对对手的低价策略制订出相应对策来吸引客户；同时，还运用价格策略，积极拓展城市流动人口、农村、大型住宅小区等新兴市场，并从中挖掘和培养潜在的高价值客户。

根据收入＝价格×通话分钟数（话务量）这一公式，企业发展有两种不同的思路：一种是高价格－低话务量－低投资－完成收入的思路；另一种是广东移动所采取的办法，即进行资费的结构性调整－刺激话务量上升－增加投资－完成收入的思路，它近几年“三个确保”、“三胜”、“一个提高，三个三”、“一二三”的经营策略都是这一思路的体现。六年来的经营情况证明，广东移动的价格策略符合市场发展规律，对企业的发展扩张给予了有力的推动。

而在这种价格策略的背后，是李刚超乎常人的对移动通信市场的前瞻性判断：他认为，现行的资费水平总的来说超过了居民的承受能力，单向收费是民心所向，也符合政府的政策导向，必须看准这一发展趋势，顺势而为，看市场、看形势，分品牌实施价格软着陆，主动调整资费结构，以避免价格剧烈变动对企业造成经营风险，最终为企业长期持续发展打好基础。