品味移动

　　2004年，公司决定举办2005年～2007年第三个三年发展战略论坛，由省公司综合部负责组织。论文选题范围包罗万象：品牌管理、市场营销、客户服务、网络投资与建设、企业文化建设、企业信息化建设、企业经营管理、人力资源管理与开发、财务管理、法律事务管理、知识产权管理、物流管理等等，员工可以各抒己见，畅所欲言。论坛设论文奖和论坛组织奖，其中，论文奖一等奖2名，奖金各4000元；二等奖3名，奖金各2000元；三等奖15名，奖金各1000元。征文组织奖3名，每名奖金1000元。除将获奖论文选登在《广东移动通信报》上，并结集出版之外，更重要的是，省公司还组织获奖论文作者参加公司2005～2007三年战略发展纲要研讨会，并选五名代表在2005年全省工作务虚会上发言。代表在台上发言，公司所有的高级管理人员在台下倾听，这对被选中者而言，是一件非常光荣的事情，因为他对下一个三年该怎么做的思考可能被吸收消化到公司战略中去。

　　为什么广东移动如此重视员工的战略参与？李刚说：战略管理按照外国的模式，一般要成立一个专门的部门。我觉得这样的做法，不合适我们中国。因为战略本质上是要求全体员工参与才能做出来，而强调参与的话，仅有几个人去做，绝对比不上我们全体员工都去做。三年论坛，每年的务虚会，还有一些专门的调查研究，等等，这些东西，单独的战略规划部门绝对比不上，这样力量就大了。就像过去讲的三个臭皮匠顶一个诸葛亮，现在不只是三个了，而是更多个。全体都来参与，都来讨论，这样制定出来的战略是不一样的，员工在执行当中也会很愿意地去做。这也是解决执行力的非常好的办法。

　　通用电气公司是最著名的使用专门的战略规划的公司。但在韦尔奇就任公司董事长和首席执行官不久，就将规划系统废除了。他说：“书本越来越厚，印刷越来越复杂，图版越来越硬，绘图质量越来越好。”而结果呢？计划进程的方法论变得越来越细致，但真正的战略洞察力却被忽视掉了。战略思考被等同于战略规划。并且，战略规划部门罔顾战略的组织和文化要求，它对外部环境的重视程度十分适当，但这是以忽视内部环境为代价进行的，而内部环境在战略实施阶段至为关键。

　　广东移动意识到传统战略规划方法的不足，它的做法是，让一线人员参与长期战略的争论和对话，让他们畅谈对技术变革和商业环境的感知，充分吸收他们的意见，起草战略方案的初稿，再经过公司领导层的反复推敲，最后出台完善的三年战略。总体战略形成之后，在充分分析研究各专项工作（市场经营、客户服务、规划计划、工程建设、网络管理、财务、人力资源、企业文化等）未来三年发展方向和目标的基础上，制定三年职能战略规划和具体实施方案，包括目标、主要指标、战略措施、步骤方法等。同时，综合部会提炼战略中的要点，印刷成册，人手一份，务使每个员工都清楚地知道公司的目标所在。

　　对这样的目标制定和传递过程，广东移动的中层领导在工作中体会良深。汕头分公司总经理黄利超说：

　　我们也可以看到，广东移动的战略是汇集了公司所有员工的智慧与结晶的产物。首先，每一个三年战略出台之前，企业领导人都会作充分的调研，跟各个市公司和省公司各部门广大的员工接触，听取意见，获得反馈，然后由综合部门把这些意见与反馈全部汇总，交由公司领导层斟酌和考虑。

　　其次，公司的务虚会现在已经形成制度，年度规划和三年规划的形成，务虚会都是不可缺少的一环。在务虚会上，每个部门、每个市公司的一把手都要发言，谈本单位的发展规划，而他们的发言，光靠一把手自己想是不行的，要发动下面的员工先行碰撞。他们需要广泛收集资料，组织专门讨论，充分调动员工参与的积极性。

　　原广东移动市场经营部总经理、现深圳分公司总经理高志兴解释说：务虚会表面上是市公司一把手参加谈思路，但实际并不是一个人单刀赴会。像我们深圳移动的思路，我会让下面各部门先提，提出来以后再讨论，讨论形成的结果，到了会上通过我的口讲出去。整个务虚会开完了以后，公司的策略不是李刚一个人想出来的，只不过他是在作宏观的把握。所有的集思广益，各地市各部门意见的汇总，结果都由他来决策，这就是我们李总的管理风格。所以他每年的工作报告都很精彩，精彩在哪里？有血有肉，“从群众中来，到群众中去。”就是依靠基层定下来的东西，回过头去让基层实施。而不是像某些领导那样，觉得自己很能干，总是我说行就行，你照章执行就是了。他们说行，那可能还真的不行。领导是要拍脑袋，但是你得有个度，决策就叫拍脑袋嘛，但关键是怎么拍法？

　　每隔三年，广东移动还会举办一个企业发展战略论坛，向全体员工征集发展战略论文，从管理干部到普通员工人人皆可参加，鼓励大家拿起笔来书写自己思考得出的有关企业未来三年发展的新思路、新策略和新途径。

　　广东移动第一个三年战略提出“争创世界一流移动通信运营公司”，第二个三年战略提出“争创世界一流移动信息运营公司”，从目标上讲是为了激励自身去实现远大的梦想，从管理方法上则可以称之为“对标”（benchmarking），也就是以“世界一流公司”为标杆。

　　在1999年的工作报告中，李刚说：“所谓世界一流，就是要在管理、服务、效率和效益等各个方面处于世界同行业的领先水平，国外用户能够享受到的移动通信服务，我们要都能提供，都能做到，并为广大用户所公认。”但世界一流的领先性到底体现在什么地方呢？为了确保三年目标的科学性和可比性，1999年9月和2001年3月，广东移动两次组成“世界一流移动通信运营公司”考察团，对欧、美、加、日和香港十几家世界级电信公司进行学习考察，从而提出和动态调整了世界一流移动通信运营公司的八项具体指标。

　　1999年9月12日至30日，李刚亲自率领一批高层管理人员先后对瑞典爱立信公司和Telia运营商，意大利TIM运营商和Wind运营商，英国Vodapone、BTCellnet、One2One和Orange运营商以及香港数码通公司进行了全面考察和深入了解，范围涉及计划财务、人力资源、市场经营、网络规划、运行维护、工程建设等各方面的业务，获得了大量的第一手材料和当时世界移动通信市场的重要信息。这次考察，帮助广东移动确立了达到“世界一流移动通信运营公司”标准的八项战略指标，促使广东移动把增值业务提高到企业发展的战略高度来认识，同时，还促使公司作出了大力发展预付费业务的决定。此外，在财务预测分析、IT系统建设等方面也获益良多。

　　2001年3月12日至28日，为了对八项指标作动态调整，研究制定下一个三年的企业发展战略和目标，李刚再次带队考察了加拿大Rogers无线公司、美国AT&T无线公司、日本NTTDocomo公司、J-Phone公司以及三个国家的爱立信公司。根据这次的考察情况，广东移动拍板将公司的企业定位由移动通信运营商提升为移动信息服务商；强调重视分销渠道管理，加强对分销渠道的控制力度；作出开放合作的态度，发展移动互联网业务；提出进一步加强产品开发研究，以期逐步形成具有一定规模的产品开发研究实力；主张对客户进行细分，突出大客户服务，推行一系列差异化和个性化服务计划；决定进一步优化公司的组织形式，实现企业文化中所倡导的人性化管理。

　　两个三年规划完成以后，广东移动已经把国际对标视为战略管理的内在组成部分，这种对标甚至要在战略制定中起先导作用。2005年，又到了制定广东移动未来三年发展具体目标和战略的时候，为此，2004年4月17日至28日，广东移动组成由李刚为团长，省公司综合部、人力资源部、企业发展部、市场经营部、客户服务部、网络部、工程建设部、财务部、物资供应部以及广州、深圳、东莞、汕头、中山市公司领导人参加的考察团，前往瑞典、意大利和瑞士对欧洲移动通信市场进行了为期12天的学习考察。考察团先后参观了瑞典TeliaSonera公司及其网络运营维护中心和IT设备支持中心，就网络运营管理、服务与合作伙伴关系、变化环境中的能力开发、欧洲移动通信发展趋势、3G网络技术演进等问题进行了交流；到爱立信公司听取了他们移动通信网络规划与优化以及新技术发展研究成果的介绍，还就EDGE技术以及2G向3G演进的路径进行了具体切磋和探讨；在意大利TIM公司听取了公司总经理关于企业发展全面情况的演讲，还听取了相关部门关于市场环境、客户服务、增值业务、网络演进、财务管理等的专题介绍，同时围绕这些领域的问题展开了深入的讨论。

　　三个三年战略，三次海外考察，每次考察都立足于放眼世界，争创一流，为公司制定三年发展目标和战略提供了依据。在第三次考察报告中，考察团写道：

　　大家普遍感觉到，第一次1999年，我们的网络和技术与国际一流公司在同一平台上，但市场、服务和管理的理念却差距很大；第二次2001年，我们的市场、服务和管理的理念已经与世界一流公司接近，差距则存在于应用和实践这些先进理念还不够到位，或者说取得的实际效果不够显著；这次的考察，大家明显感觉到近几年在市场驱动、客户导向、个性化差异化服务、建立竞争激励机制等理念指导和强力推动下，各项工作都有了很大的提升，现在的差距，主要是对公司未来发展的分析和预测，虽然制定了战略，知道该怎么做，但究竟做成什么样子，对自己的市场、技术和环境如何定位还不如世界一流公司那样十分清晰而明确，在精细管理、协同运作、工作效率方面还有待进一步努力和提高。

　　正是在这种不断的“比学赶帮超“之中，广东移动的战略管理一步步地变得成熟起来。知不足然后能进步，广东移动逐渐发展出越来越科学而清晰的战略思路和定位，引领着企业稳健快速地向前发展。

　　通过两个三年战略的制定，广东移动摸索出一套行之有效的战略管理方法。它包括：战略制定的体系、战略参与的安排、战略指标的设立以及战略目标的分解。

　　企业战略的制定是有明确的步骤可循的。例如，埃森哲公司建议的方法如下：首先分析潜在的市场机会与自身的竞争优势，以此作为战略发展的基础。基于对整个市场和竞争的理解，需要提出和评估一系列的经营战略选择，以决定长期目标。然后，还要建立一个完整的经营模型，为经营计划的制定提供指导。一个经营计划进一步定义资金与资源的投入，分析成本与收入、预期的利润等基本情况，并充分考虑几个战略指标，如投资回报、经营回报、保本期、现金流量、市场份额等。经营计划之后是执行计划，它确立了特定的财务和运作的阶段目标，并使资源投入应用。其主要内容应包括：执行计划的时间表、紧急情况下的计划、监督和成果跟踪机制、潜在的执行障碍、执行资源的必要条件、优先执行的计划等。应尽可能详细周密地考虑到所有细节，从而提高成功实施计划的可能性。

　　优秀的公司都有成型的战略机制。为了制定集团的正确方向，通用电气在每年5到6月都要进行一个三年战略规划。届时，CEO、CFO、事业部经理、业绩目标责任人、分公司总裁、市场部经理济济一堂，组成一个战略规划团队，对通用电气当年和未来两年进行战略策划和目标规划。整个规划包括五个部分：产品组合、竞争分析、市场定位、战略重点和确定增长结果。在上述规划之后，实施部分从7月底开始到年底结束，着重于衡量和控制，对当年作一个更加准确的预计，对下年作出更加精确的计划和承诺。

　　量化管理和责任到人，是实施的重要特点。在这种机制下，每一个员工都会有明确的年度指标、月衡量指标和每周里程碑承诺。这就使通用电气的战略实施细化到每个员工的每周工作上。员工绩效评估体系同时将细致地跟进。员工的每一步工作，都将影响到其绩效的评估。而结果导向的机制，就更使人感到“承诺的严谨”。对于战略实施，通用电气不看负责人的努力程度与以往成绩，只看该目标的实施结果。如果实施出现偏差，负责人的绩效评估立刻会受到负面影响，如果在限期内拿不出致胜方案，就必然被撤换。

　　虽然这种管理严格得有点不近人情，但是其中也包含灵活的元素。例如，在目标设定上，通用电气给每个层次都设定了两个目标：一个是必须完成的保证目标，一个是有所提高的奋斗目标。两个目标的设定平衡了承诺和挑战的关系，使有潜力的领导在完成保证目标之余，有机会进一步证明自己和团队的能力。结果不但提高了公司的业绩，而且促进了员工职业生涯的发展。

　　英特尔公司的管理体系有两大系统，一是战略系统，为公司设定未来的远景，二是经营系统，负责远景的实现。战略系统包含两个主要成分，第一个是长远战略规划（StrategicLongRangePlanning）。每年4月和11月，英特尔都有一个由执行人员和一些主要经理人员参加、为期2至3天的长远战略规划会议。4月份的会议为公司制定往后三到五年的战略方向。而11月的会议可以说是一个中程的进度评估会议，确保公司走在正确的方向上。在所有的战略计划定案后，管理层会把公司的战略目标，简称CSO（CorporateStrategicObjective），以大型海报的形式发布给公司的每一个成员。

　　战略系统的第二个部分是每个月的部门战略检讨会。英特尔的每一个事业部和公司的执行人员每个月都要进行两个小时的检讨会议，讨论所有部门的战略，比如如何发展数字电视市场等。

　　把战略和组织运作联系在一起的，是每年8月规划的业务计划。该业务计划把战略目标转化为实际可见的产品计划。每一季，英特尔召开固定会议，检视公司的损益、主要计划的进度、待办事项、经营目标和其他相关的问题。各部门每个月还要举行部门经营检讨会。这种以经营为主的部门经营检讨会和以战略为主的部门战略检讨会恰好相互呼应。

　　在战略规划上，广东移动的做法在中国企业中也是非常独特的。公司董事、副总经理洪小勤对此有如下的描述：

　　省公司每月召开经营分析会，参加者包括公司生产部门的一把手跟公司总部所有的领导，市公司则在自己所辖区域分别召开类似的会。这样，每个月对近期工作都会有一个总结，一个安排。每个季度会有一个全省性的经营分析会，所有市公司的一把手、省公司部门的一把手以及公司总部领导参加，会上要作出季度性的总结以及下一季度的工作安排。半年的工作总结会，属于阶段性的会议，参加者和会议内容同上述季度经营分析会差不多，只不过时间跨度更大一些。

　　重要的是年度会议，每年年底前省公司的主要领导分头组织调研组，去各个市公司进行全面的调研，下到底层同各级员工交谈。调研回来以后，集中各方面的意见，召开一个务虚会，实质上是一个头脑风暴会。在这个会上，公司所有的领导，所有的部门都会把自己对下一年工作的想法和看法，成熟或尝试性的计划，等等，全部都讲出来。所谓“务虚”，也就是出点子，想主意，最后是不是全部采纳，并不一定。好的想法会全部进行汇总总结，再由领导决策层加以酝酿，特别是几个分管的领导，会作一个充分的讨论，然后形成下一年的工作报告。这个报告一把手要亲自修改，到下一年的年初，会举行下一年的工作会议，对一年的工作作一个全部布置。各项指标会进行分解，任务、重点，会有一个全面的安排。

　　洪小勤这里说的年度计划方法，完全也可以运用到三年战略的形成过程当中去，调研、务虚会都是必不可少的步骤，只不过制定三年规划的时候，做法还会更加复杂。其中多出的一个重要环节，是对海外运营商的深入考察。

　　通过两个三年战略的制定，广东移动摸索出一套行之有效的战略管理方法。它包括：战略制定的体系、战略参与的安排、战略指标的设立以及战略目标的分解。

　　企业战略的制定是有明确的步骤可循的。例如，埃森哲公司建议的方法如下：首先分析潜在的市场机会与自身的竞争优势，以此作为战略发展的基础。基于对整个市场和竞争的理解，需要提出和评估一系列的经营战略选择，以决定长期目标。然后，还要建立一个完整的经营模型，为经营计划的制定提供指导。一个经营计划进一步定义资金与资源的投入，分析成本与收入、预期的利润等基本情况，并充分考虑几个战略指标，如投资回报、经营回报、保本期、现金流量、市场份额等。经营计划之后是执行计划，它确立了特定的财务和运作的阶段目标，并使资源投入应用。其主要内容应包括：执行计划的时间表、紧急情况下的计划、监督和成果跟踪机制、潜在的执行障碍、执行资源的必要条件、优先执行的计划等。应尽可能详细周密地考虑到所有细节，从而提高成功实施计划的可能性。

　　优秀的公司都有成型的战略机制。为了制定集团的正确方向，通用电气在每年5到6月都要进行一个三年战略规划。届时，CEO、CFO、事业部经理、业绩目标责任人、分公司总裁、市场部经理济济一堂，组成一个战略规划团队，对通用电气当年和未来两年进行战略策划和目标规划。整个规划包括五个部分：产品组合、竞争分析、市场定位、战略重点和确定增长结果。在上述规划之后，实施部分从7月底开始到年底结束，着重于衡量和控制，对当年作一个更加准确的预计，对下年作出更加精确的计划和承诺。

　　量化管理和责任到人，是实施的重要特点。在这种机制下，每一个员工都会有明确的年度指标、月衡量指标和每周里程碑承诺。这就使通用电气的战略实施细化到每个员工的每周工作上。员工绩效评估体系同时将细致地跟进。员工的每一步工作，都将影响到其绩效的评估。而结果导向的机制，就更使人感到“承诺的严谨”。对于战略实施，通用电气不看负责人的努力程度与以往成绩，只看该目标的实施结果。如果实施出现偏差，负责人的绩效评估立刻会受到负面影响，如果在限期内拿不出致胜方案，就必然被撤换。

　　虽然这种管理严格得有点不近人情，但是其中也包含灵活的元素。例如，在目标设定上，通用电气给每个层次都设定了两个目标：一个是必须完成的保证目标，一个是有所提高的奋斗目标。两个目标的设定平衡了承诺和挑战的关系，使有潜力的领导在完成保证目标之余，有机会进一步证明自己和团队的能力。结果不但提高了公司的业绩，而且促进了员工职业生涯的发展。

　　英特尔公司的管理体系有两大系统，一是战略系统，为公司设定未来的远景，二是经营系统，负责远景的实现。战略系统包含两个主要成分，第一个是长远战略规划（StrategicLongRangePlanning）。每年4月和11月，英特尔都有一个由执行人员和一些主要经理人员参加、为期2至3天的长远战略规划会议。4月份的会议为公司制定往后三到五年的战略方向。而11月的会议可以说是一个中程的进度评估会议，确保公司走在正确的方向上。在所有的战略计划定案后，管理层会把公司的战略目标，简称CSO（CorporateStrategicObjective），以大型海报的形式发布给公司的每一个成员。

　　实质上看，根据对企业以后三年竞争环境的分析和发展趋势的判断，广东移动提出的是一种差异化战略，通过打造服务品牌和产品品牌，形成新的竞争优势，实现持续发展的目的。

　　迈克尔·波特把基本竞争战略划分为三种：第一种是成本领先战略，就是通过一系列具体策略和做法，使企业总成本低于竞争对手，在整个行业中保持成本领先的地位。第二种是差异化战略，就是企业提供的产品与服务，在行业中同竞争对手相比具备独特性，企业利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感度的降低来避开竞争。差异化战略并不意味着企业可以忽略成本，而是指成本不是公司的首要战略目标。第三种是集中一点的战略，是指公司主攻民歌特定的客户群、某种产品/服务系列的个别细分区段或某一个地区市场，并能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务。成本领先战略和差异化战略都是要在整个行业范围内实现其目标，集中一点的战略则仅仅围绕一个特定细分市场、客户群实现其目标。

　　在广东的移动通信行业，广东移动仍处于市场主导地位，是要为整个移动用户提供服务，而不是仅限于某一个特定的客户群，因而从总体上说，集中一点战略不适合广东移动。基于对企业以后三年发展的分析预测，以及广东移动目前利润空间较大的事实，降低成本也不是日后三年的首要任务，成本领先战略显然也并不适用。这样，差异化战略便成为广东移动的战略选择，即全力打造品牌，通过下一个三年的发展，使广东移动能够为客户提供有别于竞争对手的、独特的东西，以达到提高企业价值，留住高端客户，增加运营收入，提高ARPU值的目的。

　　李刚的目光放得异常长远：“再一个三年，市场竞争更加激烈时，我们再实施成本领先战略。按照核心竞争力等于价值除以成本的表达方式，今后三年我们主要以提高企业价值为主，增强企业的核心竞争力；再一个三年我们以降低成本为主；之后，可以采取提高企业价值与降低企业成本并重的方式，专注于特定的客户群，即实施集中一点战略。”

　　这种战略的转换和李刚对整个中国电信业竞争格局的大势判断相关。

　　2001年12月11日，中国正式成为世界贸易组织成员，而就在加入世贸组织前，国务院批准了中国电信分拆方案。当时，李刚预计中国电信和中国网通完成资产与人员分离、在各省调整建立新的组织机构和领导班子，理顺各种关系、完善各项流程，需要两年左右的时间，因而他估计两年之内国家不会发放第三张移动通信经营牌照。在这种判断下，广东移动按理说可以松一口气，但李刚的看法恰恰相反。他认为，政府作出这一决定的前提是非对称管制，目的很明确，就是要扶植联通发展，促使联通的市场占有率尽快达到40％。从竞争理论上看，4：6是对等比例之前最接近的一个比例数，这个比例数更像是一个变数，今天4：6，明天就可能6：4，如果联通的市场占有率一经上升到40％，就有实力与移动展开全面性竞争，甚至有可能取而代之成为移动通信市场的主导者。相反，如果国家近期发放第三张移动电话经营拍照的话，在市场上就会形成三家公司竞争的三足鼎立局面，市场份额可能在6：3：1或6：2：2或5：3：2时达到平衡，也就是说，移动的市场份额占到50％～60％，联通及第三家运营商占到40％～50％。这样，一方面政府的非对称管制就难以实施，另一方面，移动作为市场的主导者，在谋略上就会有较大的回旋余地，比如可以采取“联合与制约”策略，联合一家，制约一家，控制市场竞争的主动权，始终巩固住自己市场竞争的主导者地位。所以，综合来看，不发新的移动牌照对广东移动未见得是个利好消息。

　　此外，移动电话双向收费改单向收费，政府表态不会改变，李刚认为，这对广东移动有利有弊，而且弊大于利。从有利的方面看，广东移动的业务收入会继续平稳地增长。不利的方面，一是“全球通”和“神州行”之间资费结构不合理的矛盾不易得到调整，因而对遏制签约用户离网率增长势头带来困难；二是广东移动与联通相比，在资费上的不利之处也不容易缩小，对发展新用户和留住老客户带来更大的挑战。

　　基于以上认识，李刚得出的结论是，未来三年，广东的移动通信市场将逐步趋于成熟，高价值客户被瓜分完毕，低价值客户流动性较大，潜在高价值客户增长缓慢。由此，通过价格战争夺客户必将转变为通过品牌、服务培养客户忠诚度，提高企业综合效益。

　　广东移动的领导人在竞争对手尚未意识到竞争的潜在因素即将变迁之前，先期预见到这样的变化，并着手计划因应之道，以开创性的角度，针对未来新的竞争状态，选择正确的战略。通过两个三年战略的制定，广东移动明确了公司的定位，采取战略性的行动，平衡了各种竞争作用力，进而极大地改善了企业的地位。

　　作为广东移动的一把手，李刚认为自己的一个重要职责是，使企业永远不满足于已取得的成就。到2001年底，当广东移动第一个三年发展目标基本实现的时候，还没有来得及欢庆，他又看到了新的问题：

　　支撑网和传输网建设相对滞后；

　　服务营销网络存在问题；

　　管理效率不高，跟不上企业发展的要求；

　　学习能力和创新能力不足；

　　人才结构急需调整，员工素质急需提高；

　　企业文化建设内化力度不够，发展不平衡；

　　企业思想政治工作还相对薄弱，需要进一步加强和提高。

　　我们说过，居安思危是成功的领导者非常显著的特征。有时他们比别人更早地看到预警，有时仅仅因为他们从不满足。他们总希望事情比现在更好。广东移动的领导人就是如此，总是力图通过提高目标或制造紧迫感来给企业施压。

　　在2002年，李刚在广东移动面临的课题同他上任时的情况已有所不同。过去的2001年，在广东移动的企业发展史上，是非同寻常的一年，广东移动人经历了自广东移动通信市场引入竞争以来最为严峻的挑战和激烈的竞争，大家如同从硝烟中走来，风尘仆仆，非常辛苦。此时此刻，三年前要向员工强力灌输的竞争意识，已被市场的严酷现实深深植于每个人的头脑中；但是，在竞争的环境中，企业能否具备保证自身持续发展的创新能力，却依然是一个大大的问号。李刚看到，企业的创新还只局限于搞一些项目，缺乏管理和营销上的系统创新，在实际工作中的创新氛围更是远没有形成。而放眼外部，市场环境越来越复杂，竞争越来越激烈，矛盾越来越艰深。如果不能保持清醒的头脑，很容易被形势发展的新动态所逼迫，丧失竞争的主动权。

　　从1999年到2001年的三年，在广东移动的强劲发展中，李刚完成了从邮电管理局的技术干部到在市场中拼杀的企业家的个人转变，牛刀小试，初战告捷，积累了宝贵的指挥移动运营的经验。三年过去，李刚在实践中验证了他的超前意识：企业领导的核心就是战略；它包括界定企业独特的定位、清楚地沟通这一定位、决定如何取舍并整合行动。三年之后，李刚懂得自己又站到了一个新的起点上：他必须提供决策的原则，在避免组织混乱、维持企业独特性的前提下，回应产业变迁和客户需求。

　　在新兴产业或经历革命性技术变化的行业中发展战略，是一项大胆的主张。此种情况下，企业领导者在如何提供客户最为期待的产品与服务、如何达到最适功能的技术等方面，都面对着高度的不确定性。因为所有的不确定性的存在，市场上充满了模仿与投机，许多企业可能因此经历一段高获利的爆炸性成长，但是这样的获利是暂时的，因为模仿和战略趋同终将破坏产业的获利能力。能持续成功的企业，将是那些尽早开始定义与落实其独一无二定位的竞争者。

　　在这种思想的导引下，对于2002年～2004年间的三年战略，广东移动制订得更为系统化与明确化。李刚把新的目标归结为“提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司”。对这一目标，李刚在广东移动2002年工作会议报告中，是这样具体阐释的：

　　我们公司2002至2004三年的发展目标是：提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司。“核心竞争力”是指竞争对手难以模仿或短期内很难获得的核心能力，是企业能否在竞争中取胜的根本性因素，是企业未来发展的决定性力量。“品牌”是客户与公众对企业提供的产品或服务感受与体验的总体印象，是企业核心竞争力的外在表现。打造品牌的根本目的是要留住高价值客户，它不仅需要优质、高效的通信运营网络和服务营销网络，而且需要良好的基础设施和运营支撑系统给予强有力的支撑，同时还要吸收当代最优秀的管理模式和最先进的管理手段来保证。“移动信息运营公司”是对我们公司未来发展方向的战略定位，就是要依托网络平台和业务平台，作为客户与信息之间的桥梁和纽带，成为移动信息的组织者和客户的聚集者，为企业与个人提供移动信息服务整体解决方案。由过去的“移动通信运营公司”转变为“移动信息运营公司”，虽然只有两个字的差异，但已标志着我们企业对未来定位作出了战略性调整，是企业价值的提升，是适应移动通信从2G向3G演进过程中，企业在新的价值链上的重新整合。争创世界一流移动信息运营公司，是一项前无古人的全新事业，是我们未来新的蓝图和梦想。在这一战略目标中，“提升核心竞争力”是企业发展的内在驱动力，“打造品牌新优势”是企业发展的外在表现力，只有优质的品牌，才能标志核心竞争力的提升，同时核心竞争力也只有通过优质品牌实现转化，让客户能够亲身体验到、感受到、目睹到，这是我们实施差异化战略的具体运用，二者互相依存不可分割。“争创世界一流移动信息运营公司”是目标指向，是提升核心竞争力和打造品牌新优势的聚集点和必然结果。新的三年目标和过去三年目标相比，方向更直接，更明确，范围更大，更具有鼓动性和挑战性。

　　李刚在正式宣布1999年～2001年三年战略的时候，对“内强素质”和“外树形象”作了不厌其烦的阐述。关于“内强素质”，他是分为七个方面讲的：

　　建立一个适应市场经济的新型运作机制；重组业务流程、生产流程和管理流程；全面提高员工、尤其是中层管理人员的素质；加强财务管理，强化企业内部审计监督；加快网络建设，尽早形成网络规模优势；加强网络优化和维护工作，不断提高网络运行质量；加强支撑网和管理信息网的建设，提高网络的技术层次、科技含量和应变能力。

　　而对于“外树形象”，李刚强调要从服务、员工、社会和企业文化等几个方面入手：

　　树服务形象：首先要提高直接面向客户的服务水平，其次要增强间接面向客户的服务能力，再次要确立上道工序为下道工序服务、后台为前台服务的意识。

　　树员工形象：员工是企业最重要的资源，员工形象是企业形象重要的组成部分，员工的一言一行、一举一动都体现着企业的核心价值观及其行为准则和经营理念。要树立员工个体具有良好职业道德的新形象，同时塑造有亲切感和信赖感的员工整体形象。

　　树社会形象：进一步加强企业形象宣传，让社会了解和支持企业，创造良好的外部环境，为社会尽责，回报社会。

　　展示企业文化风采：要将企业理念融汇到各项管理制度中去，形成有效的制度保证；要通过开展丰富多彩的活动，赋予生动活泼的形式，采取得力有效的措施，向社会充分展示企业独特的文化风采。李刚说：

　　过去毛主席题词“人民邮电”，赞誉的是穿着绿色衣服，背着绿色背包，骑着绿色单车，走街串巷的邮递员。他们在人民群众的心目中留下了守纪律、负责任，任劳任怨的深刻印象，给人们一种亲切感和信赖感，实际上这是一种人民邮电的整体形象。我们全省几千名移动通信干部员工，都应共同努力，塑造出我们独具特色的、有着良好精神风貌的移动通信企业员工整体形象。

　　目标既已提出，接下来还要让其深入人心。毛泽东说过，正确的策略决定之后，干部就是决定的因素。广东移动的高层领导倾力于动员、激励公司中一大批中层的管理人员发挥他们的领导才能，在他们自己负责的子公司和公司各个部门中开展企业改革行动。领导有思想，有思路，下面才会有办法，有出路。公司1999年1月提出战略目标以后，紧接着在3月就召开中层会，解决下面的行动步调问题，要求做到统一思想，统一意志，统一行动。在会上，主要领导从不同角度讲了八个方面的问题，包括竞争、人员、激励机制、部分工作的社会化、宏观管理、外部环境的建设、企业文化和改革等，对中层干部做了大量的说服工作，鼓动他们以高昂的姿态和不懈的努力带领全体员工知难而上。到2000年，中层干部的行为表现焕然一新。

　　改革的思想观点和策略既需要通过言语、也需要实际的行为来说明。从1999年3月开始，广东移动对省市县三级组织机构进行了调整设置，体现了上下统一，形成垂直对口管理；在组织机构设置调整的同时，成立干部考核小组，通过民主评议、个别谈话、述职报告等方式，从“德能绩勤”四个方面对市公司的领导班子、省公司的中层干部和后备干部进行了全面考核，用半年左右的时间顺利完成了各级管理干部的聘任工作。通过干部聘任，从骨干员工中选拔了一批年富力强、业务能力和综合素质较高的优秀人才，初步建立了一支富有朝气、勇于创新的干部队伍。

　　结果，在政令畅通、责权分明的管理体系下，广东移动发生了巨大变化。新型的经营策略开始扎根于企业之中。新型的企业结构逐步建立，更为精炼，也更为简化。公司各级员工更为注重顾客因素、产品成本和质量，企业的经营业绩因此得到显著改观。

　　李刚1998年10月到广东移动，花了两个月的时间调研，到次年初在广东省第五次移动通信工作会议上提出了公司的第一个三年战略。短短的时间里，广东移动就进入了有序的战略发展的轨道，这和李刚充分洞察了企业的战略需求、并做了大量工作对未来战略进行气氛烘托直接相关。他认为，在内外因素的交互作用下，广东移动行将进入一个新的历史发展阶段，必须拥有一个清晰的三年发展目标。提出这个目标的必要性在于：

　　企业经营由粗放型向集约型转变的需要。广东省移动通信过去一直是卖方市场，网络容量成为制约发展的瓶颈环节，在市场需求的拉动下，依靠大规模投入取得了大跨步发展。但随着卖方市场向买方市场逐步转变，公司的经营方式必须由粗放型转变为粗放与集约相结合，最后达到以集约型为主的经营方式上来。必须通过加强管理，提高网络质量和服务水平，将网络的规模优势转化为效益优势，企业由外延式发展转变为内涵式发展。

　　适应邮电分营、深化电信改革的需要。在全国的统一部署下，广东省邮电分营基本完成，移动通信企业已经完成资产剥离，并在海外上市。上市之前，广东移动实行的是条块结合，以块为主的管理模式；上市后的第一年，公司处于转型时期，实行的是条块结合，以条为主的管理模式。随着省市县邮电分营的完成，从1999年起，公司将实行垂直管理。这种新的管理模式如何运作，面对电信改革的进一步深化和电信市场的进一步开放，广东移动如何发展，这些都是必须用更高的水平加以解决的问题。

　　面临市场竞争的需要。广东省移动通信十多年来可以说是在各级政府扶持和政策优惠的条件下发展起来的，是邮电独家经营，没有遇到过真正意义上的竞争。随着中国联通的成立和发展，显然移动通信业进入了一个真正竞争的时代。广东移动以前拥有的种种优势和有利环境不再拥有了，如何适应竞争、迎接挑战、再创优势、赢得主动，应该成为公司新的目标。

　　实现移动通信企业现代化管理的需要。移动通信是一个新兴的高科技产业，管理必须现代化，从体制机制到具体制度直至人的素质，都必须瞄准一流目标，达到一流要求。

　　上市公司的要求。中国电信在海外上市，广东移动是第一家，当时叫“把最好的女儿嫁出去”，香港和外国股民买公司的股票是一种长期投资行为，他们时刻都在关注公司的发展潜力、综合素质和企业形象，要求广东移动成为世界一流的运营公司。

　　面对种种需要，1999年1月，广东移动在电信行业中率先提出了三年发展战略，确定了“内强素质，外树形象，迎接挑战，争创世界一流移动通信运营公司”的战略目标。至于为什么是三年战略，李刚的考虑很周全细微。他认为，企业定目标，一年二年太短，四年五年过长，惟有三年让人感觉到很有希望，能够为大家提供一种奋进的动力。同时，战略的伸缩也不能太大，走象棋看好三步怎么走已经是非常不错了。

　　在这个目标整体中，“内强素质，外树形象”是条件，是发展的内因；“迎接挑战”是推动变革的动力，是发展的外因；“争创世界一流移动通信运营公司”是公司要达到的目的。“内强素质，外树形象”这八个字的提出，绝非空穴来风，是广东移动领导人充分认知企业所面临的现实之后深思熟虑的结果。

　　企业素质是企业在运作机制、管理水平、服务质量、技术层次、人才素质以及企业经营所依托的硬件条件等各个方面的综合体现。在1999年以前，广东移动的企业素质绝对称不上良好，仅就人员素质而言，就存在严重的缺陷。一是人员数量偏多，与江苏、浙江等兄弟公司以及国外平均水平相比尚有不小的距离。1998年底，广东移动企业员工为7400多人，用户数为360多万户，人均服务用户数约为490户，而同期江苏人均服务690户，浙江人均服务710户，国外平均水平则达600户。二是各市公司之间企业管理效率指标差距较大。1998年东莞公司人均服务用户达到1411户，而河源公司仅为113户。三是人员素质偏低，人员结构不合理，中高级专业人才缺乏。全省高级职称71人，占总人数的0.96％，中级职称416人，占总人数的5.60％，大专以上学历的人员有2214人，占总人数的29.9％。低学历人员偏多，高层次人员不足；营业员偏多，营销工程师不足；从事移动通信的专业技术人员、营销人员、财务人员、管理人员之间的比例也不够合理；特别是缺乏锐意进取、统领一方的将才和善于制定战略、规划未来的帅才。

　　企业形象则是企业的综合反映，是人们对企业产生的总的认识和看法。企业形象对一个企业的生存和发展至关重要，良好的企业形象，对外可以创造生存和发展的有利环境，可以吸引更多的人才，可以得到社会广泛的认同和支持；对内能够激励员工士气，提高办事效率，规范职业道德，增强企业的凝聚力。而彼时电信企业在社会上几乎可以说是众矢之的，企业形象的增值效应无法显现。1998年，受国内需求疲软和东南亚金融危机的影响，石油、民航等行业性盈利大户相继亏损，就连曾经让人眼红的金融业也苦苦支撑着微利的局面，惟有电信业一支独秀，全国通信业务收入达2259亿元，增长25％。由此，电信业的垄断价格和垄断利润受到社会上前所未有的关注，新闻媒介连篇累牍地扩散中国电信的负面影响，许多移动电话用户消费意识觉醒，对电信服务的不满与日俱增。作为网络运营者，应该说社会舆论环境对广东移动甚为不利。

　　第四章赢在战略

　　挑战满足感

　　发展并坚持一个清楚的战略，通常是组织的主要挑战，并且考验领导人的能力。由于有众多的力量阻碍组织内的决策与取舍，反制之道是建立一套有序的、能够指引战略的知识架构。此外，愿意作决策的强势领导人，也是不可或缺的要素。

　　发达国家的企业家花在战略思考、战略研究上的时间往往占到全部时间的一半以上，而我国企业经营者对战略有深入思考和研究的却不多，所以很多企业要么从一开始直到企业破产也没有制定出一个企业发展的战略，只是走一步算一步；要么是制定的发展战略不能根据市场形势的发展变化进行及时的修订调整，企业无法适时实施战略转移。在今后，我国企业要做大做强，培育国际竞争力，首先必须强化战略思维，加强战略管理。而这，必然要求企业家同时成为战略思想家。

　　作为我国电信企业的龙头和先行者，广东移动确定正确的战略并有效地加以执行是其获得超常规发展的关键因素。正是在战略这面旗帜的带领下，广东移动人才能够在纷繁复杂的激烈竞争中闯出一条新路，始终保持自己的市场优势。如果说广东移动这几年取得了较好的发展和业绩，其经验首先应该是战略的成功。

　　李刚认为，战略是对企业发展的全局性谋划，体现了最高决策层的胆识和智慧，是企业的核心竞争力；战略既要明确提出企业发展目标和方向，包括构成这一目标的具体指标体系，又要确定实施这一目标的途径、步骤和手段。

　　他说：“企业发展战略的制定，就是要通过分析和预测企业外部行业发展和竞争环境的变化，寻找企业发展的机会和威胁在哪里，同时也要客观地分析企业内部的资源和能力，找出我们自己的优势与劣势在哪里，并将企业这些资源与能力进行整合，与外部行业发展趋势和竞争环境相匹配，达到发挥优势，克服劣势，抓住机遇，避开威胁的目的，使我们企业能够持续健康地向前发展。”

　　然而，欲开展有效的战略管理，领导者的第一步是充当战略挑战者，使企业从自满中警醒过来。担忧是自满的对立面，一家企业不能把它在市场上的地位看成理所当然。1998年10月23日，李刚由广东省邮电管理局运行维护部主任转任广东移动通信有限责任公司总经理的时候，这家企业正是抱着这样的老大心态。当时正值广东移动的市场扩张时期，企业获得高速发展，李刚敏锐地认识到，这种发展并不意味着企业自身有多么强壮，必须客观地分析其后的外在因素：一是强劲市场需求的拉动，二是政府的大力扶持和优惠政策，三是移动电话基本处于寡头垄断经营状态，没有形成真正意义上的竞争。所以，他在每次全面部属工作的会议上都必讲形势，目的就是唤起全体员工的忧患意识，增强危机感：我几乎在每次全面部署工作的会议上都讲到形势，因为外部形势的变化，决定了企业在发展中面临的困难和机遇，我们必须审时度势地对工作重点进行调整，并提出相应的发展对策，这就是企业高层所必须具有的前瞻性和“应变意识”。应变首先要“明变”，也就是说要对今天的政策、经济、市场、客户、技术和竞争对手等进行研究，掌握其变化动态，作出科学判断，来考虑部署我们的工作。同时，讲形势，也是为了让广东移动的广大员工具备强烈的紧迫感和责任感，去努力把自己的事情办好。

　　纵观优秀企业的历史，领导者似乎都是通过大力宣扬和制造某种危机感而开始自己的工作的。强烈的危机意识是优秀领导人共同具备的。比尔·盖茨就曾说过：“询问任何一个在微软工作过的人，他都会告诉你如果我们有一个优秀品质的话，那就是我们始终认为自己是失败者。我今天仍然认为我们是失败者，就像在过去20年的每一天里我都认为我们是失败者一样。如果我们不坚持这种看法，我们的竞争对手就会吃掉我们的午餐。”

　　英特尔公司领导人葛鲁夫的名言“只有偏执狂才能生存”已成为当代企业信奉的金科玉律。它表明的无非是这样一个道理：企业必须时刻怀有忧患意识。质量管理大师戴明博士曾呼吁消灭企业中的担忧情绪。但葛鲁夫认为，他想得过于简单。作为领导者，最重要的职责就是营造一个理想的环境，使员工们在其中孜孜以求市场繁荣。但除此而外，担忧最能激发热情。担心竞争，担心破产，担心被人误解，担心丢掉工作，这些担忧都是极强的推动力。

　　然而，怎样培养员工的忧患意识？领导者必须以身作则：如果他们担心有一天某些东西会改变企业的游戏规则，那么员工就会感觉到这种担忧，并和领导者共同担忧。

　　李刚上任未久，就向广东移动中层以上管理干部严肃指出，移动电话市场的竞争来势汹涌，广东移动面临的形势严峻。一是中国联通已经以全面竞争的态势进入广东移动电话市场，二是CDMA网络有可能由专门成立的公司进行经营，三是来自电信内部的竞争对广东移动构成很大威胁，四是电信市场对外开放的压力增大，五是多年来移动电话的强劲需求和获得的垄断高额利润树大招风，六是在公司内部，长期垄断经营造成竞争意识不够，特别是中层以下员工服务观念不强，还不能真正适应日益激烈的竞争需要。最后，他言辞恳切地说：“三到四年后，我在这里讲的竞争，‘也许我们会忘记，也许我们会更想起，也许已没有也许。’”创造危机感并非易事，在享受垄断利益的企业中尤其如此。为了启动企业发展所必需的改革，广东移动的领导人不遗余力地宣扬创新的思想观念和经营策略，以便获得尽量多的员工对这些思想、经营方式的理解和参与。他们抓住每一个可能的机会反复宣讲这些至关重要的信息，并极力使这种思想交流简单明了，通俗易懂。领导层向广东移动全体人员提出一系列问题：在外部经营环境发生重大变化的情况下，我们如何适应电信改革和市场开放，适应企业增长方式由粗放型向集约型转变？怎样提高企业核心竞争力，继续保持市场领导地位？怎样建立一种新型的竞争激励机制，吸引、留住和培育优秀人才？怎样形成企业长胜不衰的动力机制，消除在计划经济和垄断经营条件下所产生的种种弊端，彻底改变原来那种“官商文化”？在发动全体人员思考这些问题的过程中，战略的制定成为全公司上下的共识，一个指引广东移动未来发展的目标呼之欲出。