《电信赢家》38:成熟的战略机制(一)
通过两个三年战略的制定,广东移动摸索出一套行之有效的战略管理方法。它包括:战略制定的体系、战略参与的安排、战略指标的设立以及战略目标的分解。
企业战略的制定是有明确的步骤可循的。例如,埃森哲公司建议的方法如下:首先分析潜在的市场机会与自身的竞争优势,以此作为战略发展的基础。基于对整个市场和竞争的理解,需要提出和评估一系列的经营战略选择,以决定长期目标。然后,还要建立一个完整的经营模型,为经营计划的制定提供指导。一个经营计划进一步定义资金与资源的投入,分析成本与收入、预期的利润等基本情况,并充分考虑几个战略指标,如投资回报、经营回报、保本期、现金流量、市场份额等。经营计划之后是执行计划,它确立了特定的财务和运作的阶段目标,并使资源投入应用。其主要内容应包括:执行计划的时间表、紧急情况下的计划、监督和成果跟踪机制、潜在的执行障碍、执行资源的必要条件、优先执行的计划等。应尽可能详细周密地考虑到所有细节,从而提高成功实施计划的可能性。
优秀的公司都有成型的战略机制。为了制定集团的正确方向,通用电气在每年5到6月都要进行一个三年战略规划。届时,CEO、CFO、事业部经理、业绩目标责任人、分公司总裁、市场部经理济济一堂,组成一个战略规划团队,对通用电气当年和未来两年进行战略策划和目标规划。整个规划包括五个部分:产品组合、竞争分析、市场定位、战略重点和确定增长结果。在上述规划之后,实施部分从7月底开始到年底结束,着重于衡量和控制,对当年作一个更加准确的预计,对下年作出更加精确的计划和承诺。
量化管理和责任到人,是实施的重要特点。在这种机制下,每一个员工都会有明确的年度指标、月衡量指标和每周里程碑承诺。这就使通用电气的战略实施细化到每个员工的每周工作上。员工绩效评估体系同时将细致地跟进。员工的每一步工作,都将影响到其绩效的评估。而结果导向的机制,就更使人感到“承诺的严谨”。对于战略实施,通用电气不看负责人的努力程度与以往成绩,只看该目标的实施结果。如果实施出现偏差,负责人的绩效评估立刻会受到负面影响,如果在限期内拿不出致胜方案,就必然被撤换。
虽然这种管理严格得有点不近人情,但是其中也包含灵活的元素。例如,在目标设定上,通用电气给每个层次都设定了两个目标:一个是必须完成的保证目标,一个是有所提高的奋斗目标。两个目标的设定平衡了承诺和挑战的关系,使有潜力的领导在完成保证目标之余,有机会进一步证明自己和团队的能力。结果不但提高了公司的业绩,而且促进了员工职业生涯的发展。
英特尔公司的管理体系有两大系统,一是战略系统,为公司设定未来的远景,二是经营系统,负责远景的实现。战略系统包含两个主要成分,第一个是长远战略规划(StrategicLongRangePlanning)。每年4月和11月,英特尔都有一个由执行人员和一些主要经理人员参加、为期2至3天的长远战略规划会议。4月份的会议为公司制定往后三到五年的战略方向。而11月的会议可以说是一个中程的进度评估会议,确保公司走在正确的方向上。在所有的战略计划定案后,管理层会把公司的战略目标,简称CSO(CorporateStrategicObjective),以大型海报的形式发布给公司的每一个成员。