品味移动

　　第四章赢在战略

　　挑战满足感

　　发展并坚持一个清楚的战略，通常是组织的主要挑战，并且考验领导人的能力。由于有众多的力量阻碍组织内的决策与取舍，反制之道是建立一套有序的、能够指引战略的知识架构。此外，愿意作决策的强势领导人，也是不可或缺的要素。

　　发达国家的企业家花在战略思考、战略研究上的时间往往占到全部时间的一半以上，而我国企业经营者对战略有深入思考和研究的却不多，所以很多企业要么从一开始直到企业破产也没有制定出一个企业发展的战略，只是走一步算一步；要么是制定的发展战略不能根据市场形势的发展变化进行及时的修订调整，企业无法适时实施战略转移。在今后，我国企业要做大做强，培育国际竞争力，首先必须强化战略思维，加强战略管理。而这，必然要求企业家同时成为战略思想家。

　　作为我国电信企业的龙头和先行者，广东移动确定正确的战略并有效地加以执行是其获得超常规发展的关键因素。正是在战略这面旗帜的带领下，广东移动人才能够在纷繁复杂的激烈竞争中闯出一条新路，始终保持自己的市场优势。如果说广东移动这几年取得了较好的发展和业绩，其经验首先应该是战略的成功。

　　李刚认为，战略是对企业发展的全局性谋划，体现了最高决策层的胆识和智慧，是企业的核心竞争力；战略既要明确提出企业发展目标和方向，包括构成这一目标的具体指标体系，又要确定实施这一目标的途径、步骤和手段。

　　他说：“企业发展战略的制定，就是要通过分析和预测企业外部行业发展和竞争环境的变化，寻找企业发展的机会和威胁在哪里，同时也要客观地分析企业内部的资源和能力，找出我们自己的优势与劣势在哪里，并将企业这些资源与能力进行整合，与外部行业发展趋势和竞争环境相匹配，达到发挥优势，克服劣势，抓住机遇，避开威胁的目的，使我们企业能够持续健康地向前发展。”

　　然而，欲开展有效的战略管理，领导者的第一步是充当战略挑战者，使企业从自满中警醒过来。担忧是自满的对立面，一家企业不能把它在市场上的地位看成理所当然。1998年10月23日，李刚由广东省邮电管理局运行维护部主任转任广东移动通信有限责任公司总经理的时候，这家企业正是抱着这样的老大心态。当时正值广东移动的市场扩张时期，企业获得高速发展，李刚敏锐地认识到，这种发展并不意味着企业自身有多么强壮，必须客观地分析其后的外在因素：一是强劲市场需求的拉动，二是政府的大力扶持和优惠政策，三是移动电话基本处于寡头垄断经营状态，没有形成真正意义上的竞争。所以，他在每次全面部属工作的会议上都必讲形势，目的就是唤起全体员工的忧患意识，增强危机感：我几乎在每次全面部署工作的会议上都讲到形势，因为外部形势的变化，决定了企业在发展中面临的困难和机遇，我们必须审时度势地对工作重点进行调整，并提出相应的发展对策，这就是企业高层所必须具有的前瞻性和“应变意识”。应变首先要“明变”，也就是说要对今天的政策、经济、市场、客户、技术和竞争对手等进行研究，掌握其变化动态，作出科学判断，来考虑部署我们的工作。同时，讲形势，也是为了让广东移动的广大员工具备强烈的紧迫感和责任感，去努力把自己的事情办好。

　　纵观优秀企业的历史，领导者似乎都是通过大力宣扬和制造某种危机感而开始自己的工作的。强烈的危机意识是优秀领导人共同具备的。比尔·盖茨就曾说过：“询问任何一个在微软工作过的人，他都会告诉你如果我们有一个优秀品质的话，那就是我们始终认为自己是失败者。我今天仍然认为我们是失败者，就像在过去20年的每一天里我都认为我们是失败者一样。如果我们不坚持这种看法，我们的竞争对手就会吃掉我们的午餐。”

　　英特尔公司领导人葛鲁夫的名言“只有偏执狂才能生存”已成为当代企业信奉的金科玉律。它表明的无非是这样一个道理：企业必须时刻怀有忧患意识。质量管理大师戴明博士曾呼吁消灭企业中的担忧情绪。但葛鲁夫认为，他想得过于简单。作为领导者，最重要的职责就是营造一个理想的环境，使员工们在其中孜孜以求市场繁荣。但除此而外，担忧最能激发热情。担心竞争，担心破产，担心被人误解，担心丢掉工作，这些担忧都是极强的推动力。

　　然而，怎样培养员工的忧患意识？领导者必须以身作则：如果他们担心有一天某些东西会改变企业的游戏规则，那么员工就会感觉到这种担忧，并和领导者共同担忧。

　　李刚上任未久，就向广东移动中层以上管理干部严肃指出，移动电话市场的竞争来势汹涌，广东移动面临的形势严峻。一是中国联通已经以全面竞争的态势进入广东移动电话市场，二是CDMA网络有可能由专门成立的公司进行经营，三是来自电信内部的竞争对广东移动构成很大威胁，四是电信市场对外开放的压力增大，五是多年来移动电话的强劲需求和获得的垄断高额利润树大招风，六是在公司内部，长期垄断经营造成竞争意识不够，特别是中层以下员工服务观念不强，还不能真正适应日益激烈的竞争需要。最后，他言辞恳切地说：“三到四年后，我在这里讲的竞争，‘也许我们会忘记，也许我们会更想起，也许已没有也许。’”创造危机感并非易事，在享受垄断利益的企业中尤其如此。为了启动企业发展所必需的改革，广东移动的领导人不遗余力地宣扬创新的思想观念和经营策略，以便获得尽量多的员工对这些思想、经营方式的理解和参与。他们抓住每一个可能的机会反复宣讲这些至关重要的信息，并极力使这种思想交流简单明了，通俗易懂。领导层向广东移动全体人员提出一系列问题：在外部经营环境发生重大变化的情况下，我们如何适应电信改革和市场开放，适应企业增长方式由粗放型向集约型转变？怎样提高企业核心竞争力，继续保持市场领导地位？怎样建立一种新型的竞争激励机制，吸引、留住和培育优秀人才？怎样形成企业长胜不衰的动力机制，消除在计划经济和垄断经营条件下所产生的种种弊端，彻底改变原来那种“官商文化”？在发动全体人员思考这些问题的过程中，战略的制定成为全公司上下的共识，一个指引广东移动未来发展的目标呼之欲出。

　　在我国电信发展史上，广东移动的超常规发展，不能不说是一面旗帜。1998年，在广东省邮电管理局属下的广东移动，只是一个不太起眼的公司，当时的业务收入和净利润只有171亿和34.8亿元；今天，广东移动的业务收入和净利润比1998年分别翻了一番多和两番多，创造了我国乃至全球移动通信业神话般的奇迹。

　　广东移动十几年发展，从无到有，从小到大，从弱到强，实现了一个又一个飞跃、一次又一次跨越，成为我国电信业的领头羊，原因何在？有人把广东移动的迅猛发展归结于国家特定的产业政策，也有人说是广东经济的快速腾飞提供了强劲动力，还有人认为毗邻港澳的地缘优势创造了有利条件。原因有很多，但其中万不可忽视的一点，就是我国电信行业竞争机制的引入。“感谢竞争，我们的网络更完善”、“感谢竞争，我们的服务更优质”，几年前，广东移动的形象广告就道出了广东移动发展的重要外部原因。

　　可以说，从某种意义上，正是国家打破垄断、在电信市场引入竞争机制，强化了广东移动人的忧患意识，调动了他们的积极性，激发了他们的创造热情，促进了广东移动通信事业爆炸式的发展。翻开广东移动近10年来的发展历史，我们可以看到这样一个不争的事实，随着市场竞争的日益激烈和竞争对手的不断增长，广东移动总是努力地变外部压力为强大动力，通过苦练内功，强化企业素质，使业务发展不断提速，客户服务水平不断提高，始终保持了用优质的移动通信网络、真诚的客户服务、成熟的现代管理和先进的企业文化推动移动通信的繁荣，牢牢把握住自己广东移动通信市场的领袖地位。

　　在1996年以前，由于缺乏市场竞争的强劲动力，移动通信发展被市场拖着跑，这一阶段整个移动通信最主要的特征就是供不应求，市场满足不了用户的需要，用户最大的意见是“入网难”。广东移动长期处于被动的应付状态，8年的发展，网络规模仅达108万户，用户也只有100万户。

　　1996年到1998年，中国联通成立不久，网络建设刚刚开始，尚未构成竞争，而广东移动“大步跨越”阶段大规模扩容建设，一定程度上缓解了移动通信能力不足的矛盾，企业和员工的压力减少了，而且企业开始进入了盈利回报阶段，公司生产条件和员工生活条件大大改善，这种状况客观上使不少人产生了小富即安、不思进取的想法。而当时传统管理方式下的企业，内部缺乏竞争淘汰机制和激励机制，员工只进不出，收入分配吃大锅饭，一部分员工开始骄傲自满，财大气粗，对用户冷漠无礼，缺乏竞争意识与忧患意识。用户痛感“打电话难”，放心、舒心地使用手机成为一种奢望。

　　但就在此时，随着国家电信改革朝着“政企分开，破除垄断，引入竞争，改善服务”的方向深化，移动电话发展除了市场需求仍然旺盛以外，其他对广东移动发展的有利因素在逐步消失，企业发展的内外部环境发生了根本性的变化。政府促进电信业形成竞争机制已由舆论导向进入政策导向，信息产业部明确表示，政府不但要继续扶持中国联通，而且扶持的力度还要加大，优惠政策的面还会更广，要使之尽快成长为能与中国电信和中国移动一争高下的竞争对手。

　　在这种政策利好的刺激下，在1998年以来的两年时间里，联通的用户总数翻了三倍多，全国市场占有率达到14％，其中新增用户市场占有率达到32.5%，有的地方甚至超过了50％，预示着中国联通的移动电话业务从此迈入了一个快速成长的新阶段。2000年，中国联通在美国纽约和香港成功上市，为这种快速发展提供了强大的资金支持。与此同时，中国电信也在积极包装上市，在宣传策略上，明显一改过去的官商形象，大力推介自己的企业实力和市场地位，以构建强大的竞争优势。而且，中国与美国签订了加入WTO协议之后，又与欧盟签署了协议，随着中国加入世界贸易组织时间的迫近，国际国内移动通信行业弥漫着竞争的硝烟，可以用“山雨欲来风满楼”来形容这种态势。

　　从广东本地的情况来看，广东联通做出了重点出击移动通信市场的决定，并在市场经济发育较早的广州、深圳开展业务。客观地说，1998年以前由于中国联通在广东的网络覆盖能力不够，对广东移动而言，只是增加了竞争因素，并未形成竞争格局。但自从1998年6月联通在广东12个市实现移动电话联网，并实施“减租运动”，以低价进入市场后，广东移动的放号受到了较大的冲击和影响。在巨大的市场竞争压力面前，广东移动管理层清醒地意识到，“被动就要挨打，落后就要遭淘汰”，李刚提出广东移动面临四大危机，即竞争意识危机、WTO危机、公关危机和人才危机，向员工反复宣讲企业变革迫在眉睫，强调在市场机制下，这些危机中的任何一个都足以拖垮广东移动。他领导全体干部和员工解放思想，创新思维，对广东移动的未来发展进行了周密的战略规划，并于1999年年初提出了“内强素质，外树形象，迎接挑战，争创世界一流移动通信运营公司”的企业三年发展目标，并确立了“一年打基础、二年上台阶、三年实现目标”的具体战略发展步骤。可以说，从1999年到2001年广东移动超常规发展的成就，是在移动通信市场竞争日益激烈和竞争对手实力不断增强的外在压力下逼出来的，也是企业在危机和挑战面前觉醒，奉行“以变带变，步步领先”的发展战略的结果。

　　在完成了“集约发展”时期第一个三年发展目标之后，广东移动发现，没容自己喘息，通信市场前所未有的激烈竞争已经到来。2001年12月，中国电信被拆分成南北两部分，“5＋1”竞争格局形成，中国移动除了直接竞争对手中国联通以外，多了两个间接竞争对手新中国电信和新网通。其中，中国电信继续依托固网，把小灵通作为向移动业务过渡的重要工具；网通则依托宽带网以无线宽带接入为工具向移动业务过渡。中国电信由于企业实力雄厚，又控制着主要的基础电信资源，其主要的市场在南方，特别是在广东，因而成为对广东移动潜在威胁最大的竞争对手。这些运营商将在三个层面展开竞争：一是网络运营层；二是网络/业务批发层；三是零售分销层。电信市场竞争的深度和范围将因此不断扩大，竞争成为全方位的，包括业务竞争、用户竞争、人才竞争、销售渠道竞争、资本竞争、技术竞争等。

　　如果前三年是广东移动主动改革，后三年则是形势逼着广东移动改革，后面的改革“是更加伤筋动骨、触及灵魂深处的改革”。2002至2004年，面对市场竞争格局全面形成并日趋激烈复杂，广东移动提出了“提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司”的战略目标。同时确立步步推进的战略实施步骤，以及品牌、人才与文化、管理与运作机制、服务经营、网络发展、信息支撑系统、企业合作等七大职能战略。第二个三年战略目标实现之后，广东移动进一步做大了规模，做强了实力，企业发展再迈上一个新的台阶。

　　总结十几年的发展经验，李刚总经理说，“正是在巨大的竞争压力下，广东移动的网络更完善，服务更超前，管理更先进，广东移动在竞争中迅速做强做大。”这句话不但是李刚在移动通信发展中的亲身感受，也是他经历市场竞争的摸爬滚打后认真思考得出的结论。

　　广东是我国移动通信的摇篮。1987年，固定电话还处于快速发展的起步阶段，国人对移动电话并没有认识。在业内人士都认为固定电话还没有发展起来，搞什么移动电话的时候，广东省却自筹资金在全国率先投入移动电话建设。这堪称广东人“敢为人先”精神的典型体现。

　　1987年11月18日，第一个TACS制式模拟移动电话系统在广东建成并投入商用，首批用户只有150个，它标志着中国移动电话业务正式起步。1994年10月12日，广东最早在全国开通省级数字移动通信网，容量为5万门，从此GSM手机在国内迅速成长。2000年，广东在国内首次推出智能网预付费业务，当年移动电话用户总数在全国最早突破1000万户。还有第一个实现国内自动漫游和国际漫游，第一个建立移动电话网管系统，第一个运行综合业务管理系统，第一个实行移动电话升八位，第一个建立客户呼叫中心??在中国移动通信业界，广东多次扮演了第一个吃螃蟹的角色，书写这段传奇的，就是中国移动集团规模最大而且遥遥领先的省级运营公司――广东移动通信有限责任公司。

　　可以说，广东移动的发展在很大程度上代表了中国移动通信业甚至中国电信业的改革发展历程。早在1998年，当时的广东邮电曾在国内首次提出“一天一个亿”的口号，但随着邮电分营和电信的拆分重组，这一震动全国的宏伟计划未能实现。2003年，广东移动圆满完成了“一天平均一个亿，全年收入突破365亿元”的目标，实现了几代广东邮电人的梦想，用户数达2879.46万户，约占广东移动通信市场71.01%的市场份额，总通话量约859.18亿分钟；业务收入和净利润分别达到373亿元和116亿元，业务收入、客户总数和净利润分别占中国移动集团公司的21.9%、20.0%和29.5%；劳动生产率532.86万元/人，是广东联通的3.07倍，广东电信的4.8倍，业务收入约占广东全省GDP的3％，这一贡献率比全国同行业高出一倍多。2000～2003年，广东移动连续四年被评为广东省50强企业第三名，纳税大户第一名。公司李刚总经理当选为十届全国人大代表，荣获全国“五一”劳动奖章和“全国劳动模范”称号。抚今追昔，广东移动已走过了17年的不凡历程。

　　广东移动的前身为广东省移动通信局和广东省移动通信总公司，是原广东省邮电管理局的直属单位，既是一个移动通信专业局，又是一个国有企业单位，于1987年开始筹建，1988年9月正式注册成立。1997年10月，根据国务院的决定，广东移动通信进行业务和资产重组后，收归为中央企业，全资注入当时的中国电信（香港）有限公司，在美国纽约和香港上市。自1999年以来，随着中国电信改革的逐步深入，广东移动通信正式从广东邮电中分离出来，实行全面垂直管理，由中国移动（香港）有限公司和中国移动通信集团公司行驶股东权利双重领导，为独立法人在广东运作。

　　从1988年到1998年是广东移动的“市场扩张”时期，企业的经营主要是量的增长。这个时期的发展分为三个阶段：1988年到1991年是“小步快跑”阶段，也就是“创业阶段”，当时移动电话作为一种新生事物，还不为人们所接受，公司一无资金，二无场地，三无先例可循，再加上技术尚未完全成熟，只能“摸着石头过河”，采取小规模投入、快节奏扩容的方式，逐渐厘清尚不明朗的客户需求。在四年的时间里，广东移动进行了九次扩容，到1991年底，全网建成了5个交换局，50多个基站，拥有2.8万用户。

　　1992年到1995年是“大步跨越”阶段，这一阶段的起点与小平南巡息息相关。在小平南巡讲话之后，广东经济又一次开始起飞，移动通信以其方便快捷的优势，被越来越多的人所认识、所欢迎，广东移动认准这一良好的发展机遇，当机立断，采取借鸡买鸡、生蛋还钱、负债经营的方式，多方筹集资金，共投资46亿元，先后进行了三次大规模的扩容建设，到1995年底网络容量和用户数双双跨上百万台阶，并率先在全国开通数字移动电话。

　　1996年到1998年，广东移动通信网络形成一定规模，入网费的下调，使移动电话由往日的“贵族机”变成了“公务机”、“平民机”，引发了更大的市场需求，移动通信进入了“规模发展”的阶段。1997年10月，公司作为中国电信（香港）有限公司的全资子公司在香港和纽约成功挂牌上市，广东省移动通信总公司随之更名为广东移动通信有限责任公司。到1998年底，网络总容量达500万户，用户数为362万户。

　　1999年以后，按照集团公司“服务与业务双领先战略”的要求，广东移动在对全球移动通信运营商进行考察的基础上，经过广泛调研和充分分析内外环境，实施了两个三年发展战略，使企业的持续竞争优势和核心竞争力得到了显著增强。正是在这两个三年发展战略的引领下，广东移动实现了超常规发展。可以说，从1999年开始，公司进入了“集约发展”的新时期，企业经营目标由主要重视量的发展转变到主要重视质的发展，力求量质并重。

　　1999年～2001年，是广东移动从传统企业向现代企业过渡、从粗放型向集约型发展、从垄断经营向市场竞争转型的三年。到2001年底，GSM网络容量2100万户，三年增加4.3倍；用户数1895万户，增长5.2倍；业务收入320亿元，净利润105亿元，分别实现翻番。此外，业务经营从单一语音业务向智能和数据业务发展，企业价值链得以提升，企业运作机制业初步适应市场经济的要求。

　　2002年～2004年，是广东移动厚积实力，在2G网络运营上逐步形成强势品牌、优质网络、庞大客户群、雄厚资金、卓越人才队伍和优秀企业文化六大资源优势；深度整合，为未来的3G牌照发放做好了准备；全面改革，成为一个适应市场发展、极具竞争力的卓越通信企业的三年。到2004年底，广东移动拥有移动电话用户总数达4146万户，约占广东移动通信市场70.9%的市场份额，总通话量约1489.51亿分钟；业务收入达到413.5亿元，净利润达125.1亿元。业务收入、净利润、客户数三项主要指标分别约占集团公司20%、30%、20%。

　　当年中国手机第一销售商，如今已经日薄西山的摩托罗拉，意欲抓住中国3G这根稻草重振旗鼓的想法已经是路人皆知，如今，摩托罗拉首款Ophone手机TM710终于在中国移动的一个广告宣传片里面露出了它的庐山真面目。

　　这次推出的TM710，在功能上、外观上相对于摩托罗拉推出的第一款TD手机有了很大的改进，从照片上看，该手机采用了当前流行的全触屏设计。外观上，在手机的右上方引入了一个切角，使得手机显得与众不同，颇具眼球效应。目前找不到该款手机的功能参数，只是有消息说该款手机配备了3.7英寸WVGA分辨率的触控屏。

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　　六等奖：5元麦当劳券一张

　　广东改革开放先行一步、经济社会快速发展的环境，造就了一个全国第一电信大省。

　　2004年，广东全省电信业务总量完成1672.45亿元，约占全国的18.13%，电信业务收入为835.2亿元，约占全国总量的16％。从电话用户数量上看，2004年广东固定电话用户数达到2962万户，约占全国的9％。固定电话数保持全国第一，领先于江苏、山东两个大省各数百万户。移动电话用户总数达5373万户，约占全国的16％。在移动通信方面的实力，广东无人能敌，用户数比排在全国第二的浙江省高出一倍多。目前，广东的固定电话普及率达38.5％，移动电话普及率达67.6％。固定电话和手机用户总数达8300多万，接近全省常住人口数。这表明，广东实现了人均一部固定电话或移动电话。广东另一项全国第一的指标是互联网用户数，2004年达到1111万户，约占全国15％。

　　电信业的高速发展也在广东的发展过程中发挥了很大的助推作用，近几年对全省GDP的直接贡献率大约在4.5%～5%之间。电信业是广东经济发展中一个重要的支柱产业，每年缴纳税收上百个亿，其中运营业和制造业在全国都占有举足轻重的地位。但值得注意的是，2004年广东省电信业务的增长速度只有6.9％，只及全国水平的一半，而且低于全省GDP的增长速度（约14.2%），这显示广东电信业的排头兵位置正经受挑战。同时，需要认真对待的另一个数据是，按2000年的不变价格计算，2004年全省电信业务总量增长40.9%，这个速度仍然远高于全国水平。业务总量增长40.9%而业务收入增长6.9%，两个数据相差悬殊，说明电信企业增量多、增收少。电信业务总量已达电信业务收入的2倍，其中广东移动公司这一比例为2.45，广东联通公司这一比例更高达2.8。造成这种情况的主要原因是价格下降。它证明，广东的电信用户得到了更多实惠，他们享受了更多的产品与服务，但支出并没有增加多少。增量不增收也反映了市场竞争之激烈。

　　在竞争的环境下，电信业务收入发生结构性变化。大概在六年以前，本地电话、长途电话和移动电话基本上各占电信业务收入的30％。但这几年电信业务收入的构成发生很大变化。移动通信业务收入增长飞快，2004年底占总收入的53%，成为对电信业务收入贡献最大的业务品种，数据业务收入也呈现逐年上升的势头，目前约占总收入的7.3%，而固定网长途电话业务收入下降到13.6%，本地电话业务收入由于小灵通业务的支撑，维持在25.9%左右，其他业务收入占总收入的0.2%。

　　就移动通信的情况来看，作为全国电信业发展最快、基础最好的省份，对中国移动和中国联通，经济活跃的广东都是一块重量级的蛋糕。无论是广东移动在“动感地带”上的巨大成功，令“动感地带”的地盘从广东地区向全国全面扩张只用了4个月的时间，还是广东联通在CDMA网放号初期采取的送手机活动，使得联通C网顺利完成放号，抑或是广东电信于2003年8月率先将小灵通与固话服务捆绑，以应对来自移动运营商的竞争，都显示了广东作为电信大省，是各大运营商争夺的主战场。但凡新的营销策略、新的电信业务以及新的市场推广方式的采用和运行，广东市场都起到了充当各大运营商排头兵与试验场的作用。广东的重要性从广东移动、广东联通、广东电信在各自的集团公司中所占的市场地位也可见端倪：广东移动的用户数、业务收入和净利润分别约占中国移动通信集团公司的1/6、1/5和1/3；广东联通的用户数、业务收入占中国联通集团公司的1/6，CDMA用户数目前占全国的半壁江山，但由于盈利能力不尽如人意，拖累集团公司的CDMA业务未能实现收支平衡；广东电信的固定电话用户数和小灵通用户数约占中国电信集团公司的1/7，宽带用户约占1/6，业务收入占1/3。

　　广东的网络建设、市场拓展、新技术应用、新业务开发等各个方面几乎都走在全国前面，对各大运营商来说，一向有“得广东者得天下”的说法。这本是中国电信业界熟知的“广东定律”。世界电信业巨头对这条定律同样也有着深刻的认知。诺基亚全球总裁彭培加说：“要在世界市场上成功，就要在中国市场上成功；要在中国市场上成功，就要在广东非常成功。”事实上，珠三角地区早就构成了电信业巨头们全球性的市场、生产、研发价值链上非常重要的一环。以爱立信为例，广东省是它在中国最大的市场。爱立信多次在广东拿到数以亿美金计的大订单，并且一直是广东移动GSM／GRPS网络的主要供应商。2003年8月，爱立信与广东移动签订了6亿美金的网络扩容协议及3200万美金的GRPS网络扩容项目之后，爱立信全球总裁兼CEO思文凯表示，“广东移动市场的增长非常迅猛，仅以广东移动为例，他们每个月都会增加100万的用户。我们刚提供的6个亿美元的扩容项目，估计用不了多久就可能会被他们用完，所以你可以看到这个市场的未来容量还会有多大！”

　　果不其然，2004年12月13日，爱立信与广东移动通信有限公司再次签署了一份价值8.05亿美元的GSM网络扩容合同，内容是使广东移动GSM网络的总容量在2005年3月底达到5400万用户。

　　近日，天津移动正式启动TD-SCDMA制式的3G手机销售活动，活动内容和一个月广东移动开始的出售方式差不多，机型基本一致，以中兴U210，酷派F69，三星S3930C，三星S5630C四款手机为主，不过一改广东移动只针对几款特定机型进行高额话费补贴的小气形式，此番天津移动采用所有机型全额话费补贴方式，让用户真正的实现0元购机。

　　详细机型以及价格请见：http://www.tj.chinamobile.com/campaign/shf/

　　机不可失，时不再来

　　购机案例：

　　客户于2009年11月的某一日参加该活动购买TCL U398机型，购机款900元，业务协议期为2009年12月至2010年11月，按照规定，客户可最多获得共计900元的话费赠送，具体赠送如下：客户在2009年11月办理业务后，当月则享受话费赠送200元（业务受理月赠送）。客户如在2009年11月机卡捆绑使用，则在2009年12月享受200元话费赠送（业务生效月赠送）；若未机卡捆绑使用，将无话费赠送。客户如在2009年12月机卡捆绑使用，则在2010年1月享受50元话费赠送（业务生效月次月起2个月单月赠送）；若未机卡捆绑使用，将无话费赠送。客户若在2010年1月机卡捆绑使用，则在2010年2月享受50元话费赠送（业务生效月次月起2个月单月赠送）；若未机卡捆绑使用，将无话费赠送。客户自购机之月起三个自然月内，即，2009年11月、12月、2010年1月三个月每个月都机卡捆绑使用，则自2010年3月至2010年10月份8个月内享受月度50元的话费赠送（后8个月每月赠送）；若购机之月起三个自然月内有一个月没有机卡捆绑使用，则将不能得到后续8个月，每月50元的话费赠送。

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　　第三章 广东移动：一个企业的崛起

　　不辞长作岭南人

　　同在一片大陆，几道山川，隔出一个岭南地方，另有一番境界。以前的粤国土地，是时人称为“蛮貊之邦，瘴疠之地”的岭南，在我国数千年的政治史、经济史和文化史上，原是个落后地区。这是因为汉族的文化发展，本是自北而南的。梁启超说：“吾粤之在中国为边徼地。五岭障之。文化常后于中原。故黄河流域、扬子江流域之地，开化既久，人物屡起，而吾粤无闻焉。数千年无论学术事功，皆未曾有一人出??”

　　三千年风水轮流转。时至近现代，汉家文化萎缩，广东成为领风气之先的地方，但凡张扬西学、信奉洋教、变法维新、革命排满的先进分子如容闳、洪秀全、康有为、梁启超、孙中山??都是清一色的老广。可以说，中国近代史的第一页是在广东揭开的，在中国早期现代化的过程中，广东是“先行一步”的省份，敢为人先的精神特质体现得极为充分。改革开放以来，广东人大力发扬这种精神特质，凭着“敢饮头啖汤”、敢于“杀出一条血路来”的敢闯、敢干、敢冒险的精神，创造了经济社会发展的奇迹。同时，他们坚持只要符合“三个有利于”标准，只要符合“加快发展、率先发展、协调发展”，全面建设小康社会的要求，就择善而从，择言而听，择业而干。正是这种抓住机遇、促成飞跃的思路，正是这种“不争论”、“埋头干”的务实品格，成就了新时期许多广东人创业的梦想，也构成了广东这块土地总能灵活多变、出奇制胜、魅力无穷、活力无限的根本原因。2003年，广东曾发起历时半年之久的“新时期广东人精神”大讨论，这次讨论的直接成果，就是高度概括提炼出新时期广东人精神，即：敢为人先，务实进取，开放兼容，敬业奉献。这4句16个字，构成了新时期广东人精神风貌的基本特征。

　　从地理上看，依托点多线长的海岸环境，岭南地区从汉唐开始便成为中外沟通交流的门户，即使在清朝厉行闭关锁国政策时期也是如此。中国政府将最早的四个特区中的三个设在广东显然考虑到了广东特殊的地理位置。处于中国最南部的广东省，北靠五岭，南濒南海，并与越南毗邻，与马来西亚、印度尼西亚、菲律宾等国隔海相望，是中国通往东南亚、大洋洲、中近东和非洲等地区最近的出海口。在珠江三角洲东西两侧，广东分别与香港和澳门特别行政区接壤，经济特区充当中国改革开放的“试验田”与窗口，是广东接受港澳经济辐射的合作大平台。广东乃至中国最成功的改革开放经验就是设立经济特区，广州等珠三角城市便是最早、最直接、最大的受益者。

　　自古以来，广东就有着重商的传统。唐代（618－907）以前，广东的徐闻、合浦（现属广西省）就已成为海上的交通要道；唐代时，广州成为世界著名的东方大港。以广州为起点的海上丝绸之路是当时世界上最长的航线。宋代（960－1279）广州的商船已横过印度洋，直航阿拉伯及东非。明代（1368－1644）开辟了广州至拉丁美洲和广州至欧洲葡萄牙里斯本两条远洋航线；清代（1644－1911）前期又开辟了广州至北美洲航线和大洋洲航线。随着商贸交流的发展，广东逐步形成了重利务实的社会风尚。近代以来，长期的商业文化的影响，进一步助长了广东人务实创新的价值追求。改革开放以后，广东的干部群众坚持解放思想、实事求是，曾响亮地提出“时间就是金钱、效率就是生命”、“清谈误国，实干兴邦”等全新的思想观念，对全国的思想解放进程起了重要的推动作用。

　　在长期的经济文化交流中，岭南文化逐渐形成了一种善于吸收外来文化的开放性格。因为以“实”为最高准则，广东较少以我为尊、自以为是的排他心理，不墨守成规，不固守、拘泥于旧的现成的文化框架和行为方式，而对各种异质文化采取宽容的姿态、开放的态度。只要是好的，是于我的发展有利的，都可以仿效，可以兼容。广东这种比起内陆地区更注重异质文化的拼接和汇流的独到风格，深刻地影响着广东消费者的消费心理和方式。广东成为国内消费水平和购买力居高的代表性区域，也是很多流行产品的先导性市场。

　　在全国上下奔小康的20多年里，广东作为中国改革开放的前沿阵地，完成了一个脱胎换骨的转变：从原先比较落后的边陲省份，一跃成为全国经济最发达的省区之一。1979年到2004年，广东GDP从185亿元增加到16040亿元，增长了85.7倍；城镇居民可支配收入增长了33.1倍，农村居民现金收入增长了22.6倍；全省城乡居民的“闲钱”——储蓄存款则增长了922倍！2004年，广东人均GDP达2378美元；在2005年4月的广东省“十一五规划”工作会议上，“新型小康”闪亮登场：到2010年，人均GDP将超过3500美元，比2000年翻一番，GDP总量达到5.6万亿元，全省基本进入宽裕型小康。根据《广东省全面建设小康社会总体构想》，2011至2020年广东年均增长8.5%左右，2020年人均GDP再翻一番，超过7000美元，城镇化水平达到75%左右，建成全面小康社会。

　　从这些数字中我们不难理解，为什么会出现一个流传很广的说法，“不到广东，不知道自己钱少。”